Hoofdstuk categorie: organisatie

• Slechte strategieën
  • Een vage of verkeerde strategie
  • Een niet doorleefde of niet inspirerende strategie
  • Geen dragende coalitie
• Slecht ingevulde sleutelrollen
  • Schortend resource management zowel kwantitatief als kwalitatief
  • Onduidelijke doelen en verantwoordelijkheden
• Gebrek aan ‘’alignment’’
• Schromelijke onderschatting van wat het vraagt om de strategie te implementeren
• Gebrekkige informatievoorziening of overload
  • Een gebrek aan cruciale informatie, teveel informatie of ruis tussen de schijven
  • Over simplificatie in communicatie
• Geen eigenaarschap
  • Lage betrokkenheid
• Geen onderscheid tussen initiatieven, alles op een hoop
  • Geen onderscheid tussen ‘’run’’ en ‘’change’’
  • Geen onderscheid tussen verbeteren, vernieuwen en innoveren
• Een slecht gebalanceerd veranderportfolio 
  • Te kleine portfolio
  • Een overladen portfolio
  • Verwarring tussen ‘’run’’ en ‘’change’’ portfolio
  • Overbelasting binnen de initiatieven
• Geen duidelijk proces, alleen ad hoc sturing
  • Geen methode of instrument gekozen
  • Geen of slechte projectmatige voorbereiding
  • Geen differentiatie naar de omvang van de projecten of programma’s
• Slechte investeringen in tijd en budget
  • 80% van de middelen inzetten voor de implementatiefase
  • Geen discipline
  • Te snel voorwaarts, valse resultaatgerichtheid
• Onvoldoende aandacht voor de zachte kant
  • Zacht geeft de doorslag
  • De zachte kant kent harde elementen
• Onbalans top-down versus bottom-up
  • Te top-down, te bottom-up
  • Aanpak is te los
• Onbalans tussen ‘’change leadership’’ en ‘’change management’’

Faalkosten Programma Management

De belangrijkste faalkosten bij project en programmamanagement;

• Vertraging in de implementatie
• Overbelaste en gefrustreerde medewerkers
• Onbenut potentieel, niet de juiste mensen vragen
• Falen tijdens het implementeren
• Nieuwe initiatieven die onduidelijk zijn
• Steeds grotere en andere doelen
• Onduidelijke processen
• Project- of Programma-manager die teveel op details stuurt en te weinig op het geheel waardoor ‘bottle-neck’ ontstaat
• Niet leren van fouten die gemaakt worden waardoor ze opnieuw blijven gebeuren

Professionals en bestuurders kunnen een hekel hebben aan structuren, actielijsten voortgangsrapportages, risicomanagement en planningen maar deze zijn cruciaal voor project en programma management. Voorkom onnodige boosheid bij project en programma managers. Programmamanagement is geen functie maar een ecosysteem en kent de volgende aandachtspunten:

• Kies een methode en houd eraan vast
  • Er zijn diverse goede methoden, sommige instrumenteler dan andere.
• Ontwikkel de verander-verantwoordelijkheden van de mensen
  • Als het goed is, is het op elk niveau van de organisatie normaal dat iedere medewerker naast zijn reguliere lijnverantwoordelijkheden ook verander-verantwoordelijkheden heeft.
• Complexe multidisciplinaire veranderingen vereisen een projectmatige aanpak
  • Veel bestuurders zijn huiverig voor projecten of programma’s.
  • Het is zaak om slim te differentiëren in het soort programma of project-aanpak.
• Ga langzaam om snel te gaan
  • Onderscheid de verschillende fasen elk project of programma.
  • Kies een format en houd er aan vast.
• Een effectieve project en programmastructuur is gericht op het doel en fase
  • Een project en programmastructuur weerspiegelt en helpt het gewenste doel.
  • Het is normaal het programma en besturing per fase aan te passen
  • Zorg voor een duidelijke rol van de programmamanager of projectleider
• Juist bij Agile, Scrum en Transformerend werken is ook projectmanagement aan de orde
  • Transformerend, Agile en Scrum maken projectmatig werken niet overbodig maar geeft een andere invulling aan het projectmatig werken.
• Borg de cruciale overleggen
  • De meeste professionals hebben een hekel aan overleggen maar de volgende overleggen vormen de basis voor project en programmamanagement:
    • Opdrachtgevers overleg
    • Stuurgroep overleg
    • Kernteam overleg
    • Werkgroep of werkstroom overleg
    • Toetsingsoverleg
• Organiseer besluiten management, voortgangsrapportages en acties
  • Elke aanpak heeft een besluit, rapportage en actie proces
  • Goede voortgangsrapportages zijn essentieel bij projecten en programma’s
  • Maak rapportage begrijpelijk, kort en volgens afgesproken format
• Gebruik vaste agenda structuur
  • Zorg in ieder overleg dat er een vaste structuur en agenda is
  • De agenda bevat onderwerpen die gedurende een fase aan de orde zijn
  • Maak onderscheid tussen korte snelle besluitvorming en lange diepgaande reflectie op de agenda
• Meer tijd en flexibiliteit door duidelijke structuur
  • Vaste ritmes worden soms als belemmerend ervaren maar borgen tijd voor overleg, maatwerk, creativiteit en kwaliteit
• Resourcemanagement is een sleutelonderwerp gedurende het gehele project of programma
  • Zorg in alle fasen voor de juiste mensen, middelen en budget

Er zijn 5 stappen die ervoor kunnen zorgen dat een organisatie op houdt te bestaan. Deze stapsgewijze valkuilen voor organisaties zijn:

Stap 1: Overmoed door Succes

Grote ondernemingen kunnen insolvabel worden door succes en kunnen een onderneming een tijdje vooruit helpen, zelfs als de leiders ervan slechte beslissingen nemen of de discipline verliezen. Fase 1 begint wanneer mensen arrogant worden en succes als een recht beschouwen, en ze verliezen de echte onderliggende factoren uit het oog die het succes in de eerste plaats hebben gecreëerd. Wanneer de retoriek van succes (“We zijn succesvol omdat we deze specifieke dingen doen”) in de plaats komt van doordringend begrip en inzicht (“We zijn succesvol omdat we begrijpen waarom we deze specifieke dingen doen en onder welke omstandigheden ze niet meer zouden werken”), zal de achteruitgang zeer waarschijnlijk volgen. Geluk en toeval spelen een rol in veel succesvolle resultaten, en degenen die niet erkennen dat geluk een rol heeft gespeeld in hun succes – en daardoor hun eigen verdienste en mogelijkheden overschatten.

Stap 2: Meer, groter en nooit genoeg.

Overmoed uit fase 1 (“We zijn zo goed en succesvol dat we alles kunnen doen”) leidt direct naar fase 2, het ongedisciplineerde streven naar meer. Meer schaal, meer groei, meer bijval, meer van wat de leiders als succes zien. Bedrijven in fase 2 wijken af van de gedisciplineerde creativiteit die hen in de eerste plaats naar grootsheid leidde en maken ongedisciplineerde sprongen in gebieden waar ze niet groot kunnen zijn of sneller groeien dan ze met uitmuntendheid, of beide, kunnen bereiken. Wanneer een organisatie groeit boven haar vermogen om haar sleutelposities met de juiste mensen te vullen, heeft ze zichzelf voor een valkuil geplaatst. Hoewel zelfgenoegzaamheid en weerstand tegen verandering gevaarlijk blijven voor elke succesvolle onderneming, wordt de machtige val beter opgevangen door een te grote reikwijdte.

Stap 3: Ontkennen van waarschuwingen en negatieve berichten.

Naarmate bedrijven overgaan naar fase 3, beginnen de interne waarschuwingsborden te stijgen, maar de externe resultaten blijven sterk genoeg om storende gegevens te “verklaren” of om te suggereren dat de problemen “tijdelijk” of “cyclisch” zijn of niet zo erg,” en “niets is fundamenteel verkeerd”. In Fase 3′ verdisconteren de leiders negatieve gegevens, versterken ze positieve gegevens en geven ze een positieve draai aan dubbelzinnige gegevens. De leiders beginnen externe factoren de schuld te geven van tegenslagen in plaats van de juiste respons te organiseren. De krachtige, op feiten gebaseerde dialoog die kenmerkend is voor prestatie teams, neemt af of verdwijnt helemaal. Wanneer de leiders de onderneming in gevaar beginnen te brengen door risico’s te nemen en te handelen op een manier die de gevolgen van die risico’s ontkent, gaan ze recht op Fase 4 af.

Stap 4: Zoeken naar een makkelijke uitweg.

Het cumulatieve gevaar en/of de risico’s van Fase 3 doen zich gelden, waardoor de onderneming in een scherpe daling terecht komt die voor iedereen zichtbaar is. De kritische vraag is: Hoe reageert het leiderschap van de onderneming? Door te zoeken naar een snelle redding of door terug te keren naar de disciplines die in de eerste plaats voor goede resultaten zorgden? Degenen die zich vastklampen aan de verlossing zijn in fase 4 terechtgekomen. Veel voorkomende “redders” zijn onder andere een charismatische leider, een nieuwe gedurfde maar niet geteste strategie, een radicale transformatie, een dramatische culturele revolutie, een gehoopt “blockbuster”-product, een “spelveranderende” acquisitie, of een aantal andere ‘zilveren kogel’ oplossingen. De eerste resultaten van dramatische acties lijken misschien positief, maar ze houden vaak niet langdurig stand.

Stap 5: Steeds kleiner worden tot een faillissement volgt.

Hoe langer een bedrijf in fase 4 blijft en herhaaldelijk naar zilveren kogels grijpt, hoe groter de kans dat het bedrijf in een neerwaartse spiraal terechtkomt. In Fase 5, geaccumuleerde tegenslagen en dure valse starts eroderen de financiële kracht en de individuele geest zodanig dat de leiders alle hoop op het bouwen van een grote toekomst laten varen. In sommige gevallen worden hun leiders gewoon uitgekocht; in andere gevallen verandert de organisatie in volslagen onbeduidendheid; en in de meest extreme gevallen sterft de onderneming gewoonweg.

De Implementatiefase doorlopen we met de organisatie aan de hand van GROW-cases. GROW staat voor Goal, Reality, Options en Way Forward (ook wel Will). Een GROW-case begint met een ontwikkeldoel, het Goal. Dan onderzoek je de Reality, en vervolgens genereer je als groep Options. Degene bij wie de ontwikkelvraag ligt, kiest ten slotte vanuit de Way forward een optie die hij wil implementeren, en hoe hij zich wil ontwikkelen.

Alle deelnemers hebben hun eigen case om te bepalen wat ze aan zichzelf kunnen ontwikkelen om op de waardeas te stijgen, zoals het vorige artikel beschreef. Op die manier leren mensen eerst zichzelf te ontwikkelen en daarna stap voor stap hoe ze zichzelf in de organisatie beter kunnen positioneren en beter kunnen samenwerken.

Mijn GROW-case, een voorbeeld

Mijn Goal was om de transformatiestrategie te implementeren in de organisatie. Om dat voor elkaar te krijgen gebruikte ik eerst feitelijke argumentatie op basis van statistisch onderzoek. Maar de Reality was dat dat niet resoneert in de cultuur van onze organisatie. Wat deze groene cultuur belangrijk vindt, is dat je verbinding maakt met de mensen en nadenkt over wat die strategie betekent voor hen. Mijn Option was dus om aan te sluiten op die groene cultuur. Daarnaast hebben we gekozen voor de bottom-up-benadering, waarin mensen zelf invulling geven aan wat ze doen.

Dat is een belangrijke leerschool voor mij geweest met als belangrijkste les: ik moet me aanpassen, en niet de organisatie. Dan komt het effect op de resultaatas vaak vanzelf.

Van individuele cases naar teamcases

Als deelnemers met de eerste individuele GROW-cases vat hebben gekregen op hun eigen ontwikkeling kunnen ze teamcases gaan doen. In de Implementatiefase combineren we namelijk het werken aan de persoonlijke ontwikkeling met hun opleiding tot practitioner. De leden van de kopgroep voeren de Scan uit bij collega’s in hun eigen team. Daarmee krijgen de mensen in de teams een heel goed beeld van hun omgeving, hun uitdagingen en wat ze aan zichzelf willen ontwikkelen, zodat de verandering tot stand komt. Dan reflecteren zij onderling en ondersteunen elkaar met hulp van de kopgroep. Wat moeten ze als team ontwikkelen om een stap op de waardeas te zetten?

Als zo’n team eenmaal begint te groeien op de waardeas, weet het vaak nog beter wat het op de resultatenas kan verbeteren en kunnen ze met grotere, complexere GROW-cases aan de slag.

Cultuur van hulpvragen

Als mensen vastzitten is het een reflex om zelf harder na te gaan denken. Wij proberen een cultuur te creëren waarin ze in dat geval een hulpvraag stellen en het team een collectieve effort maakt om het probleem op te lossen. Want alleen ga je sneller, maar samen kom je veel verder.

Als dat gebeurt, ontwikkelt het team opeens het vermogen om meer veranderingen door te voeren en komen er verzoeken uit de organisatie, bijvoorbeeld: “Kunnen jullie helpen met het verbeteren van onze klanttevredenheid?”

De mensen die deze vraag krijgen zijn waanzinnig trots dat zij een sturende rol krijgen in zo’n belangrijke case.

Programmamanagement

Leidinggevenden zien intussen dat er een succesvolle beweging is, waar zij zelf geen controle over hebben. Nu is in deze situatie niets verleidelijker dan goedbedoeld allerlei controlemechanismes in te stellen. Zoals: ik wil graag dat jullie mij geüpdatet houden over de vooruitgang. Maar zo’n simpele interventie kan er echter al voor zorgen dat een heel programma stil komt te liggen.

De deelnemers besteden maanden aan het ontwikkelen van zichzelf en hun team. Als mensen samen iets heel moeilijks oplossen, komen ze anders terug. Dan hebben ze dingen met elkaar meegemaakt en dat creëert een band, routine en effectiviteit. Als een buitenstaander zoals een leidinggevende zich dan aan de groep gaat toevoegen, moet die hele dynamiek opnieuw worden opgebouwd. Want die persoon is geen onderdeel geweest van dat proces.

Kleinschalige communicatie: geduld en vertrouwen

Hoe verder je komt in de implementatiefase, hoe meer communicatie er nodig is. Ik krijg dan ook vaak het verzoek: “Moeten we dit niet grootschalig communiceren? Want dan weet iedereen ervan.”

Dan antwoorden we toch altijd “Nee, zeker nog niet in deze fase.”

Want we beginnen kleinschalig en communiceren alleen de resultaten van wat we hebben gerealiseerd. We vertellen niet wat we in de volgende stap gaan doen, want er zijn altijd mensen die het proces willen remmen. Daarom schenken we alleen aandacht aan wat er goed gaat en stoppen we alleen energie in mensen die zelf ook willen veranderen.

Stakeholders

Hoe groter het programma wordt, hoe meer stakeholders op de hoogte moeten zijn om bijvoorbeeld budget te regelen. Het programmamanagement voert dus voortdurend gesprekken met stakeholders om zoveel mogelijk rust in de groep te houden. Een programmamanager begrijpt waar het programma naartoe beweegt en informeert alleen de mensen die daarvoor nodig zijn.

Maar dat betekent ook dat we in de Inzichtfase duidelijke afspraken maken, zodat het programma de ruimte krijgt om tijd, moeite en geld te investeren. Anders zal die investering zichzelf niet terugbetalen. Dat vraagt wel heel veel geduld en vertrouwen.

Resultaten: autonomer opereren

Als je een tijd bezig bent en er al mooie dingen gebeuren, reageert de omgeving meestal positief. Dan willen die teams dus ook resultaten leveren. Als ze echt in staat zijn om die verbinding te maken, gaan de teamleden op basis van hun inzicht geïnspireerd aan de slag. Eerst met zichzelf, en vervolgens in hun omgeving. Ze voeren veranderingen door, die een bijdrage leveren aan een organisatie die vervolgens veel autonomer opereert. Als er dan in de buitenwereld wat gebeurt, kunnen de mensen goed zelf nadenken en met elkaar samenwerken om die crisis op te lossen.

In de Inspiratiefase koppelen we de vragen over missie, visie, waarden, gedrag en succesfactoren aan de organisatiecomponenten. Zoals: wat betekent leiderschap? Wat betekent dat voor onze processen en middelen? En vooral: wat betekent dat voor het ontwikkelen van de mensen en hoe maken we dat inzichtelijk? Daar komt één plan uit dat de totale ambitie van de organisatie beschrijft.

Waar wil je naartoe?

Na de Inzichtfase begrijp je waar je staat. De tweede kracht die je in een verandering inzet is het lonkend perspectief – waar wil je naartoe? Stel dat we de organisatie opnieuw kunnen bouwen, zodat die de toekomst aankan. Hoe zou dat eruit zien?

Hieronder volgt een voorbeeld van de uitwerking van de Inspiratiefase bij een van onze klanten:

Missie Organisatie

Het lonkend perspectief begint met de missie en visie voor de toekomst. Veel organisaties zoeken naar een inspirerende missie of lopen vast in het meenemen van de organisatie daarin. Het begint ook hier weer bij jezelf als leider. Wat inspireert jou? Waar kun jij verbinding mee maken? Wanneer een organisatie hier niet of nauwelijks de tijd voor neemt, ontbreekt de kracht van een goed geformuleerde en gevoelde missie.

Missie van de transformatie

Het is mijn missie om onze organisatie te begeleiden in haar transformatie naar een geel-groene organisatie. Daarbij bouwen we voort op de bestaande cultuur en behouden we wat de organisatie al succesvol maakt.

Die keuze voor een geel-groene organisatie inspireert namelijk en trekt mensen aan, maar kan ook mensen afstoten. Door dit heel expliciet te maken, ontdekken we wie er ‘voor de kar’ lopen. Met deze groep beginnen we de transformatie, waardoor we meteen met veel energie en inspiratie starten en de eerste successen snel volgen.

Mensen die ‘achter de kar’ lopen worden vaak door die eerste successen toch geïnspireerd. Zo niet, dan zal deze groep op een gegeven moment afscheid nemen – al dan niet gedwongen.

Waarden

In onze organisatie hebben we mensgerichte, groene mensen die heel goed met klanten kunnen omgaan, doelgerichte mensen die bevlogen oranje zijn, gestructureerde blauwe mensen die risico’s in kaart brengen en rode mensen die goed kunnen handelen in crisissituaties. Deze waardesystemen representeren welk concreet gedrag op  welk geaccepteerd niveau noodzakelijk is om in onze organisatie succesvol te zijn.

Als je die vier waarden beheerst en in je organisaties kunt aanspreken, heb je eigenlijk al een gele organisatie. Gele organisaties beschikken namelijk vanuit een abstract overzichtsniveau over alle waardesystemen en ze kunnen die  inzetten waar nodig. Een gele organisatie heeft ofwel veel gele mensen, ofwel mensen van alle kleuren die vanuit hun kracht opereren.

Jezelf ontwikkelen in plaats van de ander

Het is een reflex bij veel organisaties om dingen groots aan te pakken en aan de slag te gaan met het veranderen van de anderen. In een brainstormsessie staan we trappelen en dan zeggen mensen: “Ja, ik heb een idee! Zíj moeten dit en dat anders gaan doen.”

Dat is het moment dat wij vol in de ankers gaan. Want in de implementatiefase gaat het in eerste instantie over iets bij jezélf ontwikkelen. Dus terug naar je eigen invloedscirkel.

Sturen op samenwerken in plaats van op resultaten

In dit programma gebruikt People Change de waardeas en de resultaatas in een grafiek om aan te geven hoe effectief een organisatie is. De resultaatas gaat over doelen en de waardeas over samenwerken.

De resultaatas is wat er in organisaties meestal vanzelfsprekend wordt georganiseerd. Dus een commercieel bedrijf wil groeien en een stijgende klanttevredenheid, meer omzet en minder kosten.

Maar om die doelen te bereiken moet je met elkaar samenwerken, van individuen een team vormen – een beweging maken van ik naar wij.  Want hoe beter je kunt samenwerken, hoe makkelijker je de doelen op de resultaatas kunt realiseren.

Inzicht in het waardesysteem van de ander

Voor die samenwerking is het vermogen nodig om andere waardesystemen te herkennen, te waarderen, bij zichzelf te herkennen en te ontwikkelen. Je kunt het best jezelf neerzetten en dingen doen als je van elkaar begrijpt vanuit welk wereldbeeld de ander komt. Dan weet je hoe je daar rekening mee kunt houden en hoe je daarmee moet omgaan. Dan kun je dus beter samenwerken.

Het vraagt wel veel geduld, zelfinzicht en inzet om je in een ander te kunnen verplaatsen. Dus je moet eerst begrijpen voordat je begrepen kunt worden. Dat is zo’n fundamenteel principe dat je daar soms wel maanden mee bezig kunt zijn.

Schakelen op de waardeas

Schakelen op de waardeas betekent dat je het waardesysteem van de ander begrijpt en van daaruit samenwerkt, zodat je via groei op de waardeas uiteindelijk groeit op de resultaatas.

Wanneer het team begrijpt hoe het kan schakelen op die waardeas, is het beter in staat om resultaten te boeken. Dat is een duurzaam resultaat, want een betere score op klanttevredenheid is vandaag fijn, maar dat kun je de rest van je carrière blijven verbeteren als je beter samenwerkt. Dan is het ook veel gemakkelijker om die resultaten te boeken. Maar dat gebeurt in de Implementatiefase, waarover het volgende blogartikel zal gaan.

“ Wij zijn uniek! ”

Zo lang ik al bij SNT werk ben ik al kritisch geweest over de aansturing van de
vloer. De teammanagers geven sturend leiding. Ze nemen actie en confronteren
medewerkers veelal achteraf met wat er fout is gegaan. Medewerkers kregen
geen echte ondersteuning in hoe ze zich moesten verbeteren, dat bleef veelal hun
probleem. Teamleiders hebben ook vaak niet de kennis om dit goed te kunnen doen
dus schakelden ze dan allerlei gecreëerde coaches in (vloercoach, aanspreekpunten,
TAP ‘ers enz.) Die manier van werken kost veel tijd, geld en energie en levert bovenal
frustratie op. Ook onze klantrelatie was niet optimaal. We leverden een wisselende
performance, konden onvoldoende de oorzaken hiervan achterhalen en dus ook
niet het vertrouwen en de daadkracht tonen om uit deze impasse te komen. We
hadden hoge faalkosten en waren mede hierdoor intern ook niet winstgevend.
We hanteerden een sturende wijze van leidinggeven. Hoe slechter het ging, hoe
meer we gingen sturen. Dit had echter geen effect en was absolute geen prettige
werkomgeving. We konden op deze manier niet verder er moest iets gaan gebeuren.

Rotsvast vertrouwen

Ik werd geprikkeld door berichtgeving over callcenters op social media. Daar
werd veel door agents aangegeven dat ze ontevreden waren over de sfeer binnen

hun callcenter en dat er weinig ruimte was voor eigen initiatief. Ook onze eigen
medewerkers gaven dit aan in het medewerker tevredenheids onderzoek. Dit paste
in mijn beleving bij een sturende manier van leiding geven en deze herkende ik
ook binnen onze organisatie. Hier werd ik enorm door getriggerd, klantcontact is
een vak dat op deze wijze absolute niet tot zijn recht kan komen. Ik werd door de
directie van SNT in contact gebracht met People Change. Daar had men een visie over de
verantwoordelijkheid en het vertrouwen dieper in de organisatie gaan beleggen en
een methodiek om hier naar toe te werken. Ik heb deze methodiek gekoppeld aan mijn
ervaringen en we zijn er samen aan begonnen. Ik heb direct tegen de directie gezegd
‘geef me 1 jaar en we hebben een andere organisatie met een stabiele performance
waar medewerkers met tevredenheid werken’. Na e.e.a. te hebben onderbouwd met
een businesscase heb ik dat vertrouwen gekregen en ook kunnen behouden. Ik had
er een rotsvast vertrouwen in dat we deze verandering succesvol gingen uitvoeren.

Van ‘ik’ naar ‘wij’

De eerste omslag die we nastreefden was het praten in ‘ik’. We waren gewend om in
de ‘wij’ vorm te praten. Wij als klantteam, wij als teammanagement. Maar de essentie
moet zijn wat vind je zelf !!! Een cultuurverandering begint bij het zelf willen veranderen
met als basis een kwetsbare opstelling. Het heeft veel energie gekost om deze omslag
te bereiken. Het is ook regelmatig confronterend geweest en niet iedereen heeft
deze omslag kunnen en willen maken. Ik bleef het zien als een traject waarin geen
weg meer terug was. Dit geldt ook voor medewerkers “er is geen wedstrijd zonder
een score” en van mensen die niet willen of kunnen scoren moet je afscheid nemen.

Focus op wat er goed gaat.

De grote verandering kwam toen we de medewerkers op de werkvloer actief bij dit
traject gingen betrekken. We hebben het vertrouwen en de verantwoordelijkheid
gefaseerd aan onze medewerkers gegeven en ook dit ging met vallen maar
bovenal weer opstaan. Echt vertrouwen geven betekent loslaten, een unieke
managementervaring. We hebben een organisatieverandering van top down naar
bottom-up doorgevoerd. De focus lag op de vloer, wat willen en kunnen ze. Toen de
teammanagers (deels) vertrokken en de sturing van de tussenlaag meer en meer
verdween namen individuele medewerkers verantwoordelijkheid en deelden dit
met hun collega’s. We begeleiden hen hierin actief met wekelijkse sessies. In deze
sessies gaven we hen de tools en het gedrag hoe je op een faciliterende maar wel
resultaatgerichte wijze gezamenlijk je doelen behaalt. Ik ging frequent en rechtstreeks
in gesprek met medewerkers, individueel maar ook in groepjes van ca 10 medewerkers.
In deze groepen namen we het veranderingstraject door en deelden de resultaten.
Kennis is de poortwachter van de macht. We hebben volledig openheid gegeven in
deze sessies over het klantcontract, de resultaten en de klantrelatie. Op deze wijze maakten we gebruik van al onze 120 verbeterbreinen en toen ging het snel. We
zagen structureel een stijging in performance en in de werksfeer. Echt helemaal TOP!

Wat heeft het opgeleverd?

Deze stijl van leidinggeven heeft veel meer betrokkenheid, openheid en creativiteit
opgeleverd. De werkvloer wordt door de medewerkers gemanaged. Ze nemen
hierin zelfstandig stappen en risico’s. We hebben een grote basis van waardering en
zelfvertrouwen. Verder zien we nog steeds een structurele stijging in performance
en zelfvertrouwen.

Wat dit traject mij zelf opgeleverd heeft?

Ik ben en stuk rustiger geworden, niet alles rust meer alleen op mijn schouders.
We doen het met elkaar en genieten samen ook van onze successen. Ook heb ik
veel meer plezier in het werk gekregen. Maar bovenal ben ik super trots op wat er
allemaal gebeurd is in het afgelopen jaar en dat ik op een faciliterende wijze leiding
mag geven. aan dit unieke team. Echt helemaal TOP!”

“Ik ben trots op dit SNT klanten team”

Hoe ben je in aanraking gekomen met deze manier van werken?

In 2006 heb ik het boek ‘Gung Ho’ gelezen. De manier waarop in dit boek gesproken
werd over “ hoe met je medewerkers om te gaan” en “het werken in één team”
sprak mij enorm aan. Door mijn eigen twijfel of dit bij SNT ook geïntroduceerd kon
worden heb ik er toen niets mee gedaan. Echter het bleef in mijn achterhoofd zitten
en heeft me nooit meer los gelaten. Een aantal jaren later ontmoette ik Rogier
Offerhaus op een symposium en we hebben daar samen gesproken over waar
en met wat wij op dat moment bezig waren. Ik heb toen ook met hem gesproken
over zelfsturende teams en hoe hij met People Change dit bij organisaties toepaste.

Is toen gelijk het idee ontstaan om het bij SNT te introduceren?

Nee, niet direct. Eerst heb ik zelf een persoonlijk coachingstraject bij Rogier
doorlopen. Tijdens dit traject besefte ik me dat deze Gung Ho methodiek heel
goed bij onze diensten/ klantenteams zou kunnen worden geïntroduceerd. Het
SNT energie klanten team was in die periode de ‘rode lantaarndrager’. Er werden
rode cijfers gescoord en de klant was niet tevreden. We moesten op één of
andere manier beweging in dat project zien te krijgen. Op dat moment is het idee
ontstaan de People Change methodiek van zelfsturend werken toe te gaan passen bij SNT.

Hoe is het traject gestart?

Van tevoren zijn er een paar randvoorwaarden opgesteld, dat is absoluut nodig wil
je zo’n traject succesvol kunnen doorlopen. Vervolgens was het van groot belang
dat de Client Director van het klantteam bereid was dit traject te doorlopen. Dit
traject zou namelijk ook een grote verandering van hem vragen en de commitment
dat hij zijn manier van werken zou willen en moeten veranderen. Allereerst is er
een positieve businesscase opgesteld. Zo’n veranderingstraject vraagt een enorme
investering, maar minstens zo belangrijk is de vraag die je jezelf moet stellen;
levert het ook iets op? De Client Directeur en financieel controller hebben bij het
opstellen van deze businesscase een hele belangrijke rol gespeeld omdat zij als geen
ander inzicht hadden in wat dit traject voor de dienst kon betekenen en wat het
zou kunnen opleveren. Tenslotte was het belangrijk dat de rest van het klantteam
(cliëntmanager, control, HR, etc.) ook wilde meegaan met deze verandering.

Verliep het traject naar verwachting?

Het traject is niet geheel vlekkeloos verlopen, dat is voor zo’n eerste keer ook onmogelijk. Gaande het traject zijn we tegen een aantal dingen aangelopen. Zo hebben we te laat de medewerkers erbij betrokken. We hadden in het begin een top down benadering.

Het traject begon bij de Cliënt Director, het klantteam en daarna pas de agents. De
eerste 7 maanden van het traject hadden we de agents niet geïnformeerd, terwijl de
verbindingen juist op de werkvloer plaatsvinden. Een ander ding waar we tegenaan
liepen was weerbarstigheid. Om de werkvloer te ‘empoweren’ was het nodig dat de
laag daarboven moest leren loslaten en resultaatgerichter moest werken. Dit viel
niet altijd mee. Er moest een “turnaround” plaatsvinden van directief leiderschap
naar faciliterend leiderschap. Tijdens het traject bleek dat het teammanagement
directief en taakgericht leidinggaf. De teammanagers hadden enorm veel moeite met
de overstap naar faciliterend leiderschap, hierdoor vielen tijdens het traject velen af.

Had je verwacht dat een team zonder teammanagement kon draaien?

Nee absoluut niet. Rogier had wel eens tegen me gezegd om me te prikkelen
“volgens mij heb je geen teammanagement nodig”. Maar ik had daar onvoldoende
geloof in. Ik wist op een gegeven moment ook dat we het teammanagement, wat
niet wilde meegroeien, er vanaf moesten halen. Daar stokte het en anders zou er
niks veranderen. In deze periode ondervonden we erg veel weerstand. Men vond het
‘belachelijk’ en ‘onmenselijk ’dat we afscheid namen van de teammanagers. Vooral
Rogier, Client Directeur en HRM consultant hebben in deze periode een erg belangrijke
rol gehad en er veel aan gedaan om de cultuurverandering mogelijk te maken.
Wanneer begon je te beseffen dat de People Change methode werkte?
Toen we de teammanagers die weerstand opleverde er tussenuit gehaald hebben en
het klantteam direct met de agents ging communiceren, ontstond er een olievlekwerking.
Het is daarna heel snel gegaan. Het klantteam en de agents hadden zelf de
schouders eronder gezet en ook de MAV actie werd perfect opgepakt. Vroeger was dit
nooit mogelijk geweest en dit was voor mij dan ook het ultieme bewijs dat het werkte.

Hoe gaat het nu verder?

Ik ben er helemaal van overtuigd dat de People Change methodiek werkt. Deze filosofie
willen we dan ook breder uit gaan dragen binnen SNT. Dit vergt eerst denkwerk en
afstemming, hoe moet zo’n programma er uit zien? We gaan in ieder geval vanaf
het begin de agents erbij betrekken en zullen we natuurlijk de ervaringen van dit
SNT klanten team gebruiken. Verder gaan we bij het management een assessment
afnemen, zodat we meteen kunnen zien of ze geschikt (te maken) zijn voor de
faciliterende leiderschapsstijl. We gaan vervolgens met de geschikte en geschikt te
maken personen aan de slag.

Is de cultuurverandering bij SNT uniek voor de callcenterbranche?

Ik denk het wel. Ik ken in ieder geval geen enkel callcenter dat zo werkt. Misschien
in het buitenland maar of dat het zo ver gaat zoals bij ons, dat weet ik niet. Maar ik
denk dat we redelijk uniek zijn.

Wat vind je de grootste verandering?

Het mooie is dat het einddoel nu voor iedereen helder is en dat iedereen naar dit
eindresultaat toewerkt. Vroeger waren we blij als we een paar doelen behaalden. Dit
SNT klanten team heeft aangetoond dat het mogelijk is om structureel alle doelen
te behalen. Deels door aandacht voor de zachte kant: hoe ga je met elkaar om en
deels door aandacht voor de harde kant: resultaten behalen en de klant bedienen.

Wil je tot slot nog iets kwijt?

Ja. Terugkijkend wil ik graag dit SNT klantenteam bedanken. Ik ben er trots op dat zij
als eerste onze ogen hebben geopend dat de werkvloer als geheel belangrijker en
waardevoller is dan staf en management. Op de werkvloer gebeurt het! En laten we
het zo zeggen; als wij in staat zijn om deze filosofie breed uit te zetten in SNT dan is
2011 voor mij al geslaagd!

“We hebben de neiging alles zelf te willen ontdekken.”

Een bedrijf in de luchtvaart wordt geconfronteerd met grote veranderingen in de buitenwereld, zoals digitalisering, veranderende wetgeving en prijsconcurrentie en start een transformatieprogramma.

Voorbeeldgedrag

Met het transformatie programma willen ze bereiken dat medewerkers zichzelf ontwikkelen, zodat de organisatie kan omgaan met die veranderende buitenwereld. Het programma is belegd bij een Kernteam. In het Kernteam zitten mensen op basis van hun expertise, die affiniteit hebben met het onderwerp organisatieontwikkeling en ook impact kunnen maken in de organisatie.

Die impact hebben zij vanwege hun hiërarchische positie, de afdeling die ze vertegenwoordigen, hun inhoudelijke kennis of hun ervaring in arbeidsjaren. De CEO en COO zitten daar ook bij en doordat zij echt betrokken zijn en voorbeeldgedrag vertonen, geeft dat positieve energie aan het programma.

Waar staan we nu?

De eerste vraag in het begin van de transformatie is: waar staan we nu?
Op die vraag komen eerst antwoorden vanuit het vocabulaire dat mensen
gewend zijn: structuur en strategie. Die zijn wel belangrijk, maar bij transformatie gaat het meer over cultuur en gedrag.

Sommige dingen kunnen mensen heel goed en andere dingen vinden ze moeilijk. Waarom is dat? Dat zit in de cultuur, maar daar bestond nog geen taal voor. Bovendien vinden mensen cultuur al snel vaag en wollig. Om het concreet te maken zijn ze met de People Change Scan aan de slag gegaan. Daarmee leerden ze wereldbeelden van mensen te duiden in kleuren en kregen ze een taal om over cultuur te praten.

Inzicht in de mensen

Het eerste inzicht was dat een aantal veronderstellingen niet juist bleken te zijn. De leider van het Kernteam:

“Persoonlijk dacht ik bijvoorbeeld dat piloten heel blauwe, gestructureerde mensen zijn, die het liefst de hele dag checklists controleren. Maar in de praktijk bleek het een heel groene, mensgerichte club te zijn. En dat heeft nogal wat implicaties voor je aanpak. Er bleek bovendien meer behoefte aan het creëren van vertrouwen, dan aan processen en structuur.”

Inzicht in veranderen

“De People Change Scan leverde ook een inzicht in de dominante manier van
denken over veranderen. De managers geloofden dat ze bij elke verandering
iedereen moesten betrekken. Al gauw bleek dat het verandertraject gewoon niet van de grond komt als je met iedereen tegelijk begint. Ze moesten zelf dat inzicht ervaren. Ook hebben ze de neiging alles zelf te willen ontdekken. Een ander kan vooraf wel zeggen hoe het moet, maar dat moeten we kennelijk toch eerst ervaren. Wij dachten in het begin bijvoorbeeld dat we het programma wel even naast ons vaste werk konden doen. Er moesten eerst mensen vastlopen, voordat ze openstonden voor de suggestie om hun agenda echt vrij te maken.”

Een van de succesfactoren voor het transformatieprogramma is werken met mensen vóór de kar, die er volledig voor gaan. Zij bepalen uiteindelijk hoe het programma eruit gaat zien, zodat een grotere groep kan volgen. Het programma is een co-creatie die in de volgende fase begint.

“Om die doelen te bereiken moet je met elkaar samenwerken, van individuen een team vormen; een beweging van ik naar wij.”

Een kleine groep in de organisatie heeft een beeld van waar het naartoe zou moeten, met hen gaat de leider van het kernteam op zoek naar het lonkend perspectief.

Blik op de toekomst

De tweede fase die je in een verandering inzet is de inspiratiefase: waar wil je naartoe? Stel dat we de organisatie overnieuw kunnen bouwen, zodat die de toekomst aankan. Hoe zou dat eruitzien? Bij de luchtvaartorganisatie werd eerst de missie en visie voor de toekomst onderzocht. Met een nieuwe visie verruimen ze hun blikveld tot buiten de luchtvaart naar nieuwe businessmodellen. Zo creëren ze denkruimte voor mogelijk toekomstige bedrijfskundige avonturen.

Missie van de transformatie

De afdeling Organizational Development wil een organisatie bouwen die kan profiteren van veranderingen in de buitenwereld; een ‘anti-fragile’, wendbare organisatie. Deze geel-groene missie inspireert namelijk en trekt mensen aan, maar kan ook mensen afstoten. Wij beginnen het proces met mensen die er enthousiast over zijn. Dat bespaart dus aan het begin al veel weerstand. We hoeven dit programma niet te verkopen.

Waarden

Intrinsiek zitten in de organisatie de waarden vriendelijkheid en bevlogenheid. Ze hebben vriendelijke (groene) mensen die heel goed met klanten kunnen omgaan en (oranje) mensen die bevlogen zijn en doelen willen realiseren. Maar in de luchtvaart heb je ook verantwoordelijkheid en daadkracht nodig. Mensen die verantwoordelijk (blauw) zijn en goed de veiligheidsregels en processen in de gaten houden en (rode) mensen die actie ondernemen omdat een vliegtuig stilstaat.

Als je deze vier waardesystemen beheerst en in je organisaties kunt aanspreken, groei je naar een gele organisatie. Een gele organisatie heeft ofwel veel gele mensen, ofwel mensen van alle kleuren die hun sterke punten inzetten waar nodig en situationeel kunnen schakelen naar andere waardensystemen.”

Ontwikkelplan

De mensen die geïnspireerd worden door deze visie en missie worden voortrekker en met hen worden ontwikkelplannen gemaakt.

De People Change Scan geeft daarbij ondersteunende informatie. Zo’n plan geeft richtlijnen voor het Kernteam en de deelnemers hoe het proces gaat lopen en welke interventies en communicatielijnen er ingericht worden.

Jezelf ontwikkelen in plaats van de ander

De leider van het Kernteam zegt hierover: “Het is een reflex om dingen groot op te pakken en aan de slag te gaan met het veranderen van anderen. In zo’n inspiratie sessie staan we te trappelen en dan zeggen mensen: “Ja, ik heb een idee! Zij daar moeten dit en dat anders gaan doen.” Dat is het moment dat wij vol in de ankers gaan. Want bij een transformatie gaat het in eerste instantie over iets bij jezelf ontwikkelen. Organisatieontwikkeling bouwt immers op persoonlijke ontwikkeling. Dus terug naar je eigen invloedscirkel en je eigen persoonlijke ontwikkelplan.

Eerst de waarden-as, dan resultaten

Voor een goede samenwerking is het nodig om waardensystemen eerst bij jezelf te herkennen en te ontwikkelen en dan bij anderen waardensystemen te herkennen en te waarderen. Je kunt het best samenwerken als je van elkaar begrijpt vanuit welk wereldbeeld iemand komt. Dan weet je hoe je daar rekening mee kunt houden en daarmee moet omgaan. Het vraagt wel veel geduld, zelfinzicht en inzet om je in de ander te willen verplaatsen. Dus eerst begrijpen voordat je begrepen kunt worden. Dat is zo’n fundamenteel principe dat we daar soms wel maanden mee bezig zijn.”

“Wij creëren een cultuur waarin ze leren een hulpvraag te stellen.”

De Kernteam leider heeft zijn stip op de horizon met bijbehorend plan en gaat concreet aan de slag. Hij komt er al gauw achter dat een organisatie veranderen complexer is dan hij dacht.

GROW-cases

“De implementatiefase doen we aan de hand van GROW-cases. Alle deelnemers hebben hun eigen case om te kijken wat ze aan zichzelf kunnen ontwikkelen om op die waarde-as te stijgen. Op die manier leren mensen eerst zichzelf te ontwikkelen en daarna stap voor stap hoe ze zichzelf in de organisatie beter kunnen positioneren en beter kunnen samenwerken. Mijn eigen Goal in de organisatie is om de strategie te implementeren. Om dat voor elkaar te krijgen gebruikte ik eerst feitelijke argumentatie.

Ik probeerde een statistische werkelijkheid in te brengen. Maar de Realiteit was dat dat niet resoneert in de cultuur van deze organisatie. Wat deze groene cultuur belangrijk vindt is dat je verbinding maakt met de mensen en nadenkt over wat die strategie betekent voor mensen. Mijn Optie was dus om aan te sluiten op die groene cultuur en te kiezen voor de bottom-up benadering, waarin mensen zelf invulling geven aan wat ze doen. De les die ik hieruit geleerd heb, de belangrijkste Way-to-grow, is: ik pas me aan en niet de organisatie. Zo ontstaat er verbinding en dan komen de resultaten vaak vanzelf.”

Oud gedrag doorbreken

“De deelnemers besteden maanden aan het ontwikkelen van zichzelf en hun team. Als mensen samen iets heel moeilijks oplossen, zijn ze veranderd. Dan hebben ze dingen met elkaar meegemaakt en dat creëert een band. Als een buitenstaander zich dan aan de groep gaat toevoegen, moet die hele dynamiek opnieuw worden opgebouwd.
Want die persoon is geen onderdeel geweest van dat proces.

We beginnen kleinschalig en communiceren alleen de resultaten van wat we hebben gerealiseerd. We vertellen niet wat we in de volgende stap gaan doen, want er zijn altijd mensen die het proces willen remmen. Daarom schenken we alleen aandacht aan wat er goed gaat en stoppen we alleen energie in mensen die zelf ook willen veranderen.”

Ruimte voor ontwikkeling bieden

“Leidinggevenden zien intussen dat er een succesvolle beweging is, waar zijzelf geen controle over hebben. Nou is niets verleidelijker om dan goedbedoeld allerlei controlemechanismes in te stellen. Zoals: ik wil graag dat jullie mij geüpdatet houden over de vooruitgang. Zo’n simpele interventie kan er al voor zorgen dat een heel programma stil komt te liggen.Daarnaast zijn er collega’s, die er niet bij betrokken zijn maar er wel van horen. Die zien dat er wat gebeurt en zij vormen zich een mening. Ook dat werkt verstorend. De collega’s moeten de deelnemers juist ruimte voor hun ontwikkeling bieden.”

Intensief proces

“Ten slotte is het heel belangrijk om intern af te spreken wat het programma van de deelnemers verwacht. Het is een intensief proces om serieus bezig te zijn met je ontwikkeling. Wij creëren een cultuur waarin ze leren een hulpvraag te stellen en het een collectieve effort wordt om een probleem op te lossen. Dan heeft het programma opeens verandervermogen en komen er vragen uit de organisatie: kunnen jullie hierover nadenken? Het hoofd Vliegdienst vraagt bijvoorbeeld: “Kunnen jullie helpen om een veiligheidscultuur te implementeren?” Dat is gaaf, want alleen ga je sneller, maar samen kom je veel verder.”

“Dit is wel echt heel cool dat ik hier een bijdrage aan heb mogen leveren. Want je neemt me gewoon heel serieus.”

Een transformatie is alleen maar duurzaam als de verandering onomkeerbaar is. Bij de luchtvaartorganisatie ging dat als volgt.

Persoonlijke ontwikkeling verankeren

De integratiefase gaat over de vraag: hoe blijven we hier? Je hebt een team naar een bepaald niveau gebracht, hoe zorg je dat het ook verankert? Wat hebben we geleerd en hoe verankeren we dat in de organisatie zodat de toekomstige generaties ervan kunnen profiteren en plezier van hebben? De kernteam leider licht het proces toe: “Wij beoordelen mensen tegenwoordig niet alleen op resultaten, maar ook op de groei van de persoonlijke ontwikkeling. De reflex is meestal dat mensen voor professionele ontwikkeling kiezen. Maar wij willen graag

dat mensen blijven groeien op hun persoonlijke ontwikkeling, dus hun vermogen om met anderen samen te werken vanuit de waardensystemen. De manier waarop we zorgen dat dat gebeurt, is door het opleiden van mensen. Het eerste niveau van
practitioner is de scan op het niveau van leiderschap uitleggen. In de integratiefase leiden we mensen ook op tot practitioner van het teamniveau, zodat onze eigen mensen teams kunnen begeleiden. Ten slotte leiden we een aantal mensen op om op
organisatieniveau met de scan te werken.

Intern coachen

Binnen specifieke groepen in de organisatie, bijvoorbeeld piloten, bekijken we hoe we persoonlijke ontwikkeling een plek kunnen geven binnen hun vakgebied. Wie van co-piloot naar gezagvoerder wil doorgroeien, moet een zwaar examen doen. Sommige co-piloten halen dat niet in één keer. Dan gaan we op zoek naar een dieperliggende oorzaak. Iemand kan bijvoorbeeld zijn interpersoonlijke communicatie wat minder op orde hebben, waardoor die vastloopt in dat proces. Dus nu willen we collega’s die niet in één keer dat examen halen, coachen op basis van de waardensystemen, zodat ze de eerstvolgende keer dat examen wel halen.

Dagelijks werk

Elke dag zijn mensen bezig met hun ontwikkeling en die van het team om beter te presteren. Als je betere digitale producten wilt ontwikkelen en die beter in de markt wilt zetten, moet je wel samenwerken. Tegelijk verandert de wereld zo snel, dat de teams steeds van samenstelling veranderen. Steeds moet het team weer groeien op de waardenas van ‘ik & ik’ naar ‘wij’ om te kunnen presteren.

Managers zijn tegelijk veel meer coaches geworden. Coaching komt niet bovenop het werk, maar is er een onderdeel van geworden. De begeleiding van hun team is voor de helft coaching op de waardenas. Dus zij gebruiken de inzichten van de scan om hun teams te begeleiden in hun dagelijkse werk.

Strategische verankering

De transformatie komt tot stand in een interactie tussen de stroom van boven naar beneden en van beneden naar boven. Dat is gewoon zo, want het universum kent ook regels. De top-down-component gaat over de kaders en strategie. Wat wij daarnaast doen is dat we heel reëel en eerlijk zijn en de beweging volledig bottom-up inzetten, binnen die regels. Dat draagt enorm bij dat mensen zich serieus genomen voelen.

Zo zijn we op alle plekken aan het nadenken over hoe we ervoor kunnen zorgen dat dit gedachtengoed beklijft. Het zit helemaal verankerd in onze strategie en plannen. Het is echt een overtuiging van de organisatie geworden.“

Het Leiderschap Model geeft alle medewerkers en leidinggevenden van een organisatie de mogelijkheid om zichzelf te scoren op hun individuele waarden en resultaten.

Door dit te doen krijgen alle medewerkers en leidinggevenden een goed beeld van hun eigen functioneren en kunnen zij de richting van hun persoonlijke verbeterpunten ontdekken.

De matrix heeft twee assen waarop op de verticale as de kernwaarden van de organisatie staan die aangegeven kunnen worden van slecht, matig, goed tot uitstekend. Dit geeft aan dat iemand die uitstekend scoort op deze as volledig volgens de afgesproken waarden en gedragskenmerken functioneert.

De horizontale as geeft de resultaten aan die iemand heeft gerealiseerd. Deze loopt van: onder target, op target, boven target tot ver boven target. Dit betekent dat iemand die boven target heeft gerealiseerd, méér resultaten heeft geboekt in de afgesproken periode dan zij of hij had afgesproken.

Voor alle medewerkers en leidinggevenden geldt dat wanneer zij D4 zijn, zij een voorkeur hebben voor instrueren en zij een intimiderende leider zijn die veranderingsprocessen afwacht.

Voor alle medewerkers en leidinggevenden geldt dat wanneer zij C3 zijn, zij een voorkeur hebben voor overtuigen en zij een instrumentele leider zijn die veranderingsprocessen ondergaat.

Een medewerker of leidinggevende die op B2 zit, heeft een voorkeur voor overleggen en is een integere coachende leider die veranderingsprocessen begeleid.

Een medewerker of leidinggevende die op A1 zit heeft een voorkeur voor delegeren en is een inspirerende leider die veranderingsprocessen initieert.

Binnen de organisatie betekent dit Leiderschap Model heel concreet dat jij je er op richt dat je je medewerkers scoort op zowel de resultaten- als op de waarden-as en daar je leiderschapsstijl op aanpast. Dit geldt voor iedere medewerker, iedere leidinggevende!