GROW Model

Het GROW model is een eenvoudig middel om met elkaar de professionaliteit en het oplossingsgericht vermogen van de organisatie te vergroten door met elkaar specifieke ervaringen en werkgerelateerde vraagstukken te bespreken. GROW staat voor Goal, Reality, Options en Will. Dit model gebruiken we als basis om werkgerelateerde cases te bespreken die tot doel hebben het persoonlijke leiderschap te ontwikkelen, de prestaties van teams de verbeteren en de organisatie als geheel naar een hoger niveau te brengen. Dit kan zowel resultaatgericht als waardengericht gebeuren.

Goal (wat wil de organisatie bereiken?)

  1. Welk doel wordt nagestreefd? Op welk doel wil de organisatie uitkomen als de situatie succesvol opgelost wordt?

Reality (wat is de huidige situatie?)

  1. Geef een beschrijving van de situatie. Probeer dat te splitsen langs de waarden- en resultaten-as
  2. Welke van de waardensystemen en/of kernwaarden van de organisatie gaan goed en welke kunnen beter?
  3. Wie is er functioneel en wie is er operationeel eindverantwoordelijk voor het te behalen resultaat?
  4. Wat zijn tot op heden de resultaten?

Options (welke alternatieven zijn er?)

  1. Wat zijn/waren de opties om de situatie op te lossen?

Will (welke vervolgstappen ga je nemen?)

  1. Met in acht name van wat je nu weet: Wat worden vanaf nu de actiepunten?

Het is onze ervaring dat deze werkwijze er sterk toe bijdraagt dat het bewustzijn over hoe je situaties aanpakt en hoe je met anderen samenwerkt aanzienlijk wordt vergroot. Vanuit die ondervinding nodigen wij je uit om met vernieuwd gedrag te experimenteren.

Inzicht model

Met behulp van het Inzicht model kun je heel snel aangeven waar je nu op de waarden en resultaten as staat in je ontwikkeling. Vervolgens kun je aangeven waar je naar toe wilt.

Transformatiemodel

De horizontale as gaat over de Taakgerichtheid (beweging naar links) of Resultaatgerichtheid (beweging naar rechts). Wanneer je helemaal links zit op deze as ben je zeer taakgericht en is de focus vooral gericht op het uitvoeren van taken en activiteiten. Wanneer je helemaal rechts zit op deze as is ben je zeer resultaatgericht en werk je het liefst aan het realiseren van de resultaten die je vooraf hebt afgesproken.

De verticale as is de waarden-as. Deze as geeft aan waar je in je ontwikkeling staat t.a.v. je eigen waarden. Richt je je volledig op jezelf en werk je nauwelijks samen met anderen, dan zit je meer aan de ‘ik en ik’ kant. Ervaar je veel verbinding met anderen, dan zit je meer aan de ‘wij’ kant.

Oefening

Teken op een vel papier de twee assen na en zet een kruisje voor de plek waar je nu staat. Zet dan een kruisje waar je naar toe wilt ontwikkelen. Je zou ook de waardensystemen kunnen gebruiken om te bepalen waar je nu staat en waar je heen wilt. Bedenk dat de waardensystemen zich grofweg ontwikkelen van linksonder naar rechtsboven met een golfbeweging tussen ik en wij en steeds meer in staat om een grotere realiteit en complexiteit waar te nemen en daarbinnen resultaten te behalen.

Case: Organisatieverandering van Oranje naar Groen

De firma Jansen heeft sinds 2000 sterk op de kosten moeten letten vanwege sterk veranderde marktomstandigheden. Het bedrijf is nu weer in staat te gaan investeren in de organisatie, de mensen, producten en diensten. De vraag was hoe. Er was geen eigen strategie voor autonome groei en omdat ik de CEO van het gehele bedrijf al een aantal jaren kende vroeg hij People Change om hulp. Dit wilde wij graag doen omdat wij graag Jansen wilde helpen met hun groei zodat zij een belangrijke speler konden blijven in de Nederlandse, Engelse, Franse en Belgische markt.

De aanpak vroeg wel om een grote cultuuraanpak, want alle mensen en organisatieonderdelen waren de voorgaande jaren sterk gefocust geweest op de resultaten zoals het saneren van de kosten en het minimaliseren van het aantal mensen in de organisatie. De klanten waren daardoor niet altijd goed geholpen en omdat het bedrijf in een sterk veranderende hoog ontwikkelde markt zat waren zij ook hard klanten aan het verliezen. Het bedrijf was teveel intern gericht geweest en moest nu weer naar de klanten gaan luisteren wilde het succesvol worden.

GROW-Case: SNT

SNT is een in Nederland gevestigd Call Center bedrijf. SNT heeft de ambitie om de marktleider in de facilitaire contact center branche in de Benelux te worden. De missie van SNT is om de beste en een bevlogen partner te zijn voor haar klanten op het gebied van customer management, die aan ieder klantcontact waarde toevoegt en uit ieder klantcontact waarde haalt, door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. Klantcontact wordt gedaan door goed opgeleide en bevlogen medewerkers.

Sinds 2006 handelt SNT klantcontacten af voor een klant uit de energie markt. SNT en de klant sloten een uitdagende mantelovereenkomst voor meerdere verkeersstromen en contactkanalen. De beginjaren van de samenwerking verliepen moeizaam, wederzijds vertrouwen tussen twee nieuwe partners moest groeien. De afspraken in de mantelovereenkomst waren uitdagend en SNT kampte in deze periode met een marginale operationele en financiële resultaten. Om de operationele resultaten goed te waarborgen, zette SNT fors in op versterking van haar teammanagement. Meer begeleiding en sturing zou tot betere resultaten leiden, was de gedachtengang. Deze veronderstelling was echter niet juist want de resultaten werden kort iets beter en vielen daarna weer terug. Het moest structureel anders want de kosten van de operatie waren nog hoger geworden zonder de noodzakelijke positieve resultaten om winst te kunnen maken. Door een gerichte cultuurverandering heeft er een grote verandering plaats gehad bij dit SNT team. Het huidige klantenteam van het SNT is nu een succesvol zelfsturend team.

Deze case beschrijft het boeiende verandertraject dat dit team heeft doorgemaakt en onderzoekt vragen zoals: Hoe kan een gerichte cultuurverandering betere resultaten geven? Hoe kan investeren in persoonlijke ontwikkeling rechtstreeks zorgen voor meer omzet? Hoe kan samenwerken volgens gemeenschappelijke kernwaarden en geven van vertrouwen medewerkers zo motiveren dat zij beter gaan presteren? Hoe kan een zelfsturend team goede resultaten (blijven) behalen?

Introductie Organisatie Scan

Een organisatie kan zich ontwikkelen volgens de aanwezige waardensystemen in de mensen. De cultuur ontwikkeling begint bij de eerste kleur waar sprake is van een groep, nl. paars. De cultuur gaat van familie gedreven/paars, naar macht gedreven/rood, naar regel gedreven/blauw, naar resultaat gedreven/oranje, naar mens gedreven/groen en naar systeem gedreven/geel.

Elk opeenvolgend waardensysteem kan met toenemende complexiteit omgaan en daar hoort steeds een nieuwe organisatiestructuur bij. Het Beige systeem is in principe alleen bezig met overleven en heeft nog geen behoefte aan organisatie. Het Turquoise systeem is wel al aanwezig bij een aantal individuen, maar nog niet in zo’n grote getale dat er al een duidelijke vorm van organisatie waarneembaar is. Deze twee kleuren worden dan ook niet verder uitgewerkt.

In de volgende modules wordt de theorie achter de People Change Scan voor organisaties behandeld en beschrijven we hoe een organisatie rapport eruit ziet. Ook worden op waarden gebaseerde culturen beschreven. Er wordt dieper ingegaan op kenmerken van het waardensysteem, een organisatie die bij dat waardensysteem past, het meest voorkomende leiderschap en de structuur die gekozen wordt om het waardensysteem tot uitdrukking te brengen.

Organisatie proces

Om duurzaam het gedrag van de organisatie te veranderen en blijvend te ontwikkelen, gebruiken wij bij People Change de volgende vier stappen.

De People Change aanpak bestaat uit 4 fasen

Fase 1: De Scan – Inzicht krijgen

Het doel van Fase 1 is de deelnemers en de organisatie bewust te maken van waar ze staan en waar ze naar toe willen. Voor deze fase gebruiken wij de People Change Scan.

De scan maakt aan de hand van 9 (verander) indicatoren een duidelijke analyse van de mensen en de organisatie. De uitkomst van deze scan is de basis voor het Plan van Aanpak van fase 2.

Fase 2: Bewustwording en Richting

Het doel van Fase 2 is de deelnemers en de organisatie bewust te maken van het verschil tussen waar ze staan en waar ze naar toe willen. Om zo te bepalen hoe ze daar gaan komen. Deze fase doorloop je door het samen met ons bepalen van een implementatie Aanpak.

Naar aanleiding van fase 1 wordt de gewenste organisatie samen met jou verder uitgewerkt in samenhang met de strategische visie, klant & business analyse, kernwaarden & gedragskenmerken, key succes factoren, veranderbereidheid, business case, implementatie strategie en een Plan van Aanpak. Dit PvA wordt ontwikkeld inclusief de doelen voor de succesvolle implementatie van het veranderprogramma.

Fase 3: Implementatie en Resultaten

In de 3e fase worden concrete stappen genomen om de gewenste samenwerking, waarden en gedrag (cultuur) in de projecten organisatie in te bedden. Deze stap doorloop je zelf, of met de hulp van een verander specialist (bijvoorbeeld een van onze partners).

De insteek is om binnen het implementatie programma gebruik te maken van 3 soorten interventies: groepsessies (ook wel Case besprekingen genoemd), management team begeleiding, coaching en training op individueel niveau en begeleiding bij deel-projecten. Gedurende het programma dienen minimaal 1 x per 1, 2, of 3 weken gezamenlijke GROW Case besprekingen te worden gehouden. Net als individuele coaching bijeenkomsten en eventueel korte intensieve groepstrainingen (‘powerworkshops’) op het gebied van communicatie en samenwerken.

Fase 4: Borgen en Innovatie

Wanneer de nieuwe organisatie en cultuur van samenwerken geïmplementeerd is kunnen wij sparringpartner blijven op het gebied van de samenwerking, communicatie, gedrag, management team, cultuur- en project organisatie ontwikkeling.

Wij kunnen blijvend ondersteunen bij het integreren van nieuwe medewerkers, het uitvoeren van individuele analyses m.b.v. de People Change scan, ontwikkeling van de organisatie, cultuur en leiderschap (individuele coaching) voor het ontwikkelen van nieuwe succesvolle GROW coaches.

Wat zijn de verwachte resultaten:

  • De organisatie, directie, management, team en professionals hebben direct een goed beeld waar ze nu staan, waar ze naartoe willen en hoe ze het beste kunnen verbeteren en veranderen.
  • De verbetering en verandering kan continu gemeten worden en op basis daarvan bijgestuurd worden naar de gewenste resultaten.
  • De deelnemers vertonen meer pro-actief gedrag, samenwerking, leiderschap en effectieve communicatie, waardoor zij effectiever hun doelen realiseren.
  • De organisatie of team functioneert beter, effectiever en resultaatgerichter waardoor klant vragen sneller opgelost worden, de klant tevredenheid omhoog gaat en er meer innovatieve oplossingen ontwikkeld kunnen worden.
  • De deelnemers leren de organisatie continu te verbeteren naar een meer effectieve en klantgerichte organisatie.
  • De investering voor het programma creëert voor de klant een positief financieel rendement, winstgevend, door de verbeterde performance van de organisatie.

Verandering bij een oranje, groene of gele organisatie

Bij een oranje, groene of gele organisatie bestaat de populatie grotendeels uit mensen die gewend zijn zelfstandig te werken en zelf beslissingen te nemen over hun eigen omstandigheden en ontwikkeling. Indien in die organisaties verandering nodig is, moet een meer participatieve aanpak gekozen worden.

In onderstaande aanpak wordt begonnen met een gedegen analyse van de cultuur en het leiderschap op basis van waardensystemen. Deze analyse kan grotendeels via een online vragenlijst plaatsvinden, waardoor de hele organisatie vanaf het begin bij de verandering betrokken kan worden. Daarnaast wordt er een grondige analyse gemaakt van de klanten en de huidige markt of business waarin de organisatie zich bevindt. Deze aanpak begint dus met in kaart brengen van de huidige populatie in de organisatie en te kijken hoe de match is met de externe wereld.

Afbeelding 11 Aanpak voor integrale verandering (Offerhaus, Barrett)

Uit deze nulmeting komen gegevens die de noodzaak voor veranderen en het eventuele herzien van de visie en/of de missie van de organisatie duidelijk maken. Deze informatie wordt meteen met de hele organisatie gedeeld. Ook wordt er bepaald of de gewenste kernwaarden aansluiten bij de huidige waardensystemen en gedragskenmerken. Daarop wordt de veranderbaarheid van de organisatie geëvalueerd. Tenslotte wordt de business case voor veranderen opgezet en daaruit volgen pas de strategie voor implementatie en een concreet plan van aanpak voor de verandering. Al deze stappen worden groepsgewijs ingevuld, zodat vanaf het begin draagvlak wordt gecreëerd.

In het kort volgt deze aanpak de volgende strategische fasen:

  1. Waar staat de organisatie nu?
    • Leiderschap- en Cultuur-analyse op basis van waardensystemen
    • Business analyse, bepalen wat er goed gaat, wat beter kan
    • Klant en markt analyse voor externe invloeden en veranderingen
  2. Waar wil de organisatie naartoe?
    • Gezamenlijke visie en hoger doel creëren.
    • Bewustwording en veranderbereidheid creëren, mensen verbinden aan visie
    • Visie omzetten in strategische plannen
  3. Hoe kom je daar?
    • Pas de huidige organisatie aan en implementeer nieuwe systemen en ontwerpen geleidelijk via action learning
    • Plaats de juiste persoon op de juiste plek met de juiste gereedschappen en informatie
    • Bouw aan een proces voor constante verbetering en aanpassing aan verandering

Verandering bij een paarse, rode of blauwe organisatie

Paarse, rode en blauwe organisaties hebben een duidelijk herkenbare leider die als autoriteit in de organisatie geldt. De medewerkers zijn gewend hun gedrag naar de autoriteit te richten en te volgen wat er bovenin de organisatie gebeurt. In vaktermen heet dit een ’top-down’ benadering. Een organisatie en cultuurverandering kan het beste ’top-down’ plaatsvinden. Een veel aangehaalde aanpak bij dit type organisatieveranderingen is die van Kotter. Kotter heeft onderzoek uitgevoerd onder 400 mensen in 130 organisaties om te bepalen wat de belangrijkste stappen zijn voor een succesvolle organisatieverandering. De acht stappen of fasen van het veranderingsproces worden door Kotter zelf als volgt omschreven:

  1. Urgentiebesef vestigen
    • Onderzoek de markt
    • Analyseer de concurrentie
    • Identificeer en bespreek (potentiële) kansen en bedreigingen
  2. Een leidende coalitie vormen
    • Vorm een machtige en invloedrijke groep om de verandering te leiden
    • Organiseer deze sturende coalitie om als een team te werken
  3. Een visie en strategie ontwikkelen
    • Creëer een visie om de veranderingsinspanningen richting te geven
    • Ontwikkel strategieën om de visie te realiseren
  4. De veranderingsvisie communiceren
    • Gebruik elke mogelijke manier om de nieuwe visie en strategieën te communiceren
    • De leden van de sturende coalitie moeten het goede voorbeeld geven aan de rest van de organisatie
  5. Een breed draagvlak creëren (‘empowerment’)
    • Ruim obstakels op
    • Verander de structuren en systemen die de verandering verhinderen
    • Moedig het nemen van risico aan alsmede het genereren van onconventionele ideeën en activiteiten
  6. Korte termijn resultaten (‘Quick wins’) realiseren
    • Maak plannen voor zichtbare verbetering in prestatie
    • Creëer resultaten en eis deze op
    • Erken op zichtbare wijze de mensen de mensen die de korte termijn resultaten mogelijk hebben gemaakt
  7. Consolideren en in beweging blijven
    • Bouw verder op de geloofwaardigheid en verander langzaam alle systemen, structuren en beleidsplannen die niet passen in de visie
    • Gebruik, promoot en ontwikkel succesvolle veranderaars
    • Versterk het veranderingsproces met nieuwe projecten, thema’s en aanjagers
  8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur
    • Verbeter prestaties door klantgerichtheid en productiviteits-bewustzijn, alsmede door effectiever leiderschap en management

De aanpak van Kotter gaat uit van een leidende coalitie die macht en invloed heeft. Deze aanpak zal goed werken bij organisatie met een paarse, rode of blauwe organisatiecultuur omdat deze leidende coalitie als het ware een nieuwe autoriteit wordt en daar voorbeeldgedrag kan geven. De veranderaanpak is verder vrij functioneel ingericht, er wordt weinig initiatief bij de medewerkers gelegd voor veranderingen. Draagvlak creëren is bijvoorbeeld een verantwoordelijkheid van de leidende coalitie en wordt voornamelijk op systeem en structuurniveau ingevuld.

Verschillende soorten verandering

Er zijn drie soorten veranderingen die in organisaties voorkomen en voor elke categorie zijn andere verandervaardigheden nodig. De figuur hieronder illustreert deze.

Afbeelding 10 Drie soorten organisatie verandering (Ackerman 1997)

Geleidelijke verandering

Geleidelijke verandering is erop gericht om de huidige gang van zaken te verbeteren en niet zozeer om iets nieuws te creëren. Het verbeteren van bestaande processen, vaardigheden en methodes kunnen allemaal geleidelijke veranderingen zijn. Specifieke voorbeelden zijn kwaliteitsverbeteringen, verkoopstijgingen, eenvoudige werkaanpassingen, teamontwikkeling en oplossingen aandragen voor dagelijkse problemen.

De vaardigheden die nodig zijn voor een geleidelijke verandering zijn de wil en mogelijkheden hebben om mee te bewegen met kleine veranderingen in de omgeving. Belangrijk zijn ook het inzicht en de kennis om het huidige systeem te behouden, verder uit te breiden of op voort te borduren (‘het kind niet met het badwater weggooien’).

Transitionele veranderingen

Transitionele veranderingen vervangen een huidige manier van werken met iets heel nieuws. Dit vraagt dat er een nieuwe manier van werken bedacht en ingevoerd moet worden. De directie of een veranderteam bepaalt doelen en een visie en voert vervolgens specifieke stappen en creëert richtlijnen om de toekomstige staat binnen een bepaalde termijn te bereiken.
De organisatie moet tegelijkertijd de oude staat ontmantelen en de oude manier van werken loslaten, terwijl de nieuwe staat in werking gezet wordt. Deze transitie kan gemanaged worden met projectmanagementvaardigheden en kan effectief begeleid worden met traditionele verandermanagementmethodes.

Er zijn twee variabelen die transitioneel veranderen definiëren: (1) je kan de gewenste situatie in detail vaststellen voordat je begint en je kan daarmee de transitie managen en (2) de mensen worden voornamelijk aangesproken op het niveau van vaardigheden en acties en niet op de persoonlijke niveaus van mindset, gedrag en cultuur. Voorbeelden zijn reorganisaties, eenvoudige fusies of teamsamenvoegingen, de creatie van nieuwe producten of werkwijzen die oude vervangen en IT-implementaties die niet radicaal het werk van mensen veranderen of een belangrijke verandering in cultuur of gedrag verlangen om effectief te zijn.

Transities vereisen veel voorbeeldgedrag en pro-actief bewegen in de richting van de gewenste conclusie. Vaardigheden die belangrijk zijn bij een transitie zijn o.a. strategisch denken, proactief plannen, projectmanagement vaardigheden, goed kunnen uitleggen waar de verandering heen gaat.

Transformatie

Een Transformatie is de meest uitdagende manier van veranderen vanwege twee redenen:

Ten eerste is de toekomstige staat niet bekend voordat je begint en wordt die gaandeweg bepaald door ’trial and error’ als nieuwe informatie beschikbaar wordt. Dit maakt dat deze manier van veranderen niet gemanaged kan worden met voorbedachte, tijdsgebonden en lineaire projectplannen. Je kan wel een globale veranderstrategie hebben, maar het echte veranderproces zal verschijnen in het moment. Dit betekent dat iedereen moet werken in een toestand van ‘niet-weten’, een beangstigende, onvoorspelbare plek waar mogelijk emoties en stress hoogtij vieren.

Ten tweede zal de toekomstige staat zo radicaal anders zijn dan de huidige dat de mensen en de cultuur echt moeten veranderen om succesvol tot stand te komen. Nieuwe mindsets en gedrag zijn nodig en meestal moeten leiders en medewerkers hun wereldbeeld veranderen om een nieuwe toekomst uit te vinden, laat staan die effectief te laten werken. Zonder deze innerlijke, persoonlijke veranderingen van mindset en cultuur zullen de nieuwe structuren, systemen, processen en technologie niet het gewenste effect of de gewenste opbrengst leveren. Dit is bijvoorbeeld waarom grote IT-veranderingen of Het Nieuwe Werken niet de verwachte resultaten opleveren.

Cultuurveranderingen vallen altijd in de laatste categorie van veranderen. Als een van de hiervoor beschreven kleuren of organisaties dominant aanwezig is en een nieuwe kleur met bijbehorende cultuur en structuur is nodig voor het voortbestaan van de organisatie, dan vergt dat een totale transformatie van de zittende populatie. Dit is voor veel organisaties een te grote uitdaging. Ook is dat de reden waarom er vaak eerst massale ontslagrondes worden uitgevoerd, waarna mensen met een nieuw profiel en mindset de nieuwe organisatie mogen opbouwen.