Hoofdstuk categorie: organisatie

Veranderen doe je niet even. Het is een proces dat gepaard gaat met bewustwording en ontwikkeling van inzicht. Motivatie is essentieel. Leiderschap moet op alle niveaus ruimte bieden en het proces inspireren en coachen. Teams moeten opnieuw worden ingericht. Alles draait om samenhang en samenwerking. Verhoudingen verschuiven. De cultuur van de organisatie verandert. Communicatieve en sociale vaardigheden van alle betrokkenen zijn erg belangrijk, dus ook daar besteden wij veel aandacht aan.

Veranderende organisaties ontdekken zichzelf. Zij zijn de organische vorm van veranderde teams. Het bindmiddel is de bedrijfscultuur. De kracht van flexibele organisaties schuilt in hun souplesse, in hun vermogen om lenig met de grilligheden van conjunctuur en markten mee te bewegen. Een organisatie zo vormgeven dat mensen kunnen excelleren, teams topprestaties kunnen leveren en talent de ruimte heeft om op te bloeien is een kunst.

Het resultaat: een dynamisch en winstgevend geheel van individuele en collectieve kwaliteiten.

Veranderen vraagt veel van betrokkenen. Het proces kent ingrijpende intellectuele en emotionele kanten. Vaste waarden lossen op. Nieuwe waarden bieden niet hetzelfde houvast.

De vier i’s van People Change

Veranderen van een organisatie is vooral veranderen van gedrag. Uit de moeite die het kost om de mens van roken af te brengen, kun je afleiden hoe lastig het is om zijn gedrag te veranderen. De mens is behoudzuchtig. Toch loopt hij voor nieuwe jeans graag een straatje om. Hij is nu eenmaal ook gevoelig voor een goed verhaal. Het voorbeeld van de jeans leert dat als hij ervan is overtuigd dat hij er zelf beter van wordt, hij ervoor gaat. Meer continuïteit en meer levensvervulling is zo’n goed verhaal. Een doel met uitstraling. Conservatisme wijkt voor perspectief en overtuiging.

Om het gedrag te veranderen, moet we de mindset aanpassen. Wij doen dat in vier stappen.

• Stap 1: Inzicht
• Stap 2: Inspiratie
• Stap 3: Implementatie
• Stap 4: Integratie

Stap1: Inzicht verkrijgen

Waar staan we en waar willen we naartoe?​ De nulmeting met de People Change scan dient als uitgangspunt voor de veranderingsoperatie.  Alle betrokkenen van hoog tot laag vullen de vragenlijst in. Resultaten worden persoonlijk teruggekoppeld.

De People Change scan geeft een haarscherpe analyse van mens en organisatie. Inzichten worden verkregen op het gebied van Leiderschap en waarden, Organisatiestructuur en cultuur en Verandervermogen.

Stap 2: Inspiratie voor de juiste richting

Samen creëren wij een visie op de nieuwe organisatie, stellen doelen vast en werken een veranderplan uit, inclusief klant- en businessanalyse, kernwaarden, gedragskenmerken, key-succesfactoren, veranderbaarheid, business case enz. Wij ontwikkelen een strategie om dit veranderplan te implementeren.

Stap 3: Implementatie en resultaten​

Wij nestelen het nieuwe leiderschap, samenwerking, culturele waarden en gedrag in de organisatie. Daarvoor gebruiken we een aantal interventies:

• Leiderschapsprogramma
• Groepssessies
• Begeleiding van het managementteam
• Individuele coaching en training
• Begeleiding bij deelprojecten.

Daarnaast houden wij regelmatig GROW-casebesprekingen, individuele coachingsessies en eventueel korte intensieve groepstrainingen.

Stap 4: Integratie en borgen.

Zorgen dat het werkt en blijft werken.​ Als de nieuwe organisatie en de cultuur van samenwerken is geïmplementeerd en ons werk erop zit, kunnen wij:

• Sparringpartner blijven op het gebied van samenwerking, communicatie en gedrag.​
• Managementteam, cultuur- en projectorganisaties blijven begeleiden.
• Ondersteuning bieden bij het inpassen van nieuwe medewerkers en individuele analyses doen met behulp van de People Change scan.
• De ontwikkeling van organisatie, cultuur en leiderschap voortzetten.
• Deelprojecten begeleiden op het gebied van samenwerken. Onder de deelnemers levert deze aanpak hoge tevredenheid op.
• “Train de trainer”-programma opzetten waarin de deelnemers worden opgeleid tot succesvol GROW case-coach.

People Change organisatie scan

De People Change organisatiescan geeft precies aan waar een organisatie staat, hoe de medewerkers het beste kunnen samenwerken en waar zij naartoe willen. Medewerkers vullen online vragen in die een schat aan informatie opleveren. Daarnaast interviewen wij op verzoek deelnemers om nog wat meer de diepte in te gaan.

Wanneer een organisatie een negatieve ongezonde cultuur heeft die ervoor zorgt dat mensen niet meer samenwerken om hun resultaten te realiseren dan is het noodzakelijk om de cultuur te veranderen. De cultuurverandering vindt stap voor stap plaats na een grondige analyse en een plan van aanpak gemaakt te hebben. Hierbij worden ook alle medewerkers zoveel mogelijk betrokken omdat zij de cultuur van de organisatie vormen. De stappen die gemaakt worden, zijn kort beschreven in bovenstaande video.

Hoe pak je een cultuurverandering aan?

Wanneer de situatie in een organisatie vraagt om verandering is het belangrijk een aanpak te kiezen waarin de organisatiecultuur een essentieel onderdeel uitmaakt van de veranderstrategie. De aanpak moet passen bij de aanwezige cultuur.

Cultuurveranderingen die hele grote waardensysteem en gedragsveranderingen vragen van mensen zijn niet realistisch. Het is bijvoorbeeld niet realistisch een familiebedrijf in een cultuurverandering te brengen naar een zelfsturend bedrijf binnen een jaar, daarvoor is de zittende populatie te zeer gehecht aan het verleden en de zittende leider. Realistische cultuurveranderingen gaan in stappen van het ene waardensysteem naar het daaropvolgende waardensysteem.

Tips voor een succesvolle cultuurverandering

• Begin bij de mensen, zij maken het verschil tussen een succesvolle verandering of een mislukking.
• Neem de mensen mee in de voorbereiding. Mensen willen best veranderen, maar niet gedwongen worden te veranderen.
• Stel samen vast welke cultuur (of subculturen) er op dit moment zijn. Hierdoor wordt het organisatiecultuur-gat inzichtelijk, evenals de zwaarte van het verandertraject.
• Toon respect voor het verleden en verschaf ook duidelijkheid over wat van de bestaande cultuur wordt behouden.
• Zorg voor een aantrekkelijk perspectief: veranderen vraagt lef en het vermogen oude patronen los te laten.
• Een (cultuur)verandering staat nooit op zich. Zorg voor een scenario met een goed afgewogen mix van interventies voor alle relevante waardensystemen.
• Koppel de gewenste verandering rechtstreeks aan de strategische doelen: welk gedrag is wenselijk in de bijdrage aan de doelen?
• Naarmate de strategische doelen meer SMART geformuleerd zijn, is het eenvoudiger om het gewenste gedrag erbij vast te stellen.
• Werk gewenst gedrag uit met voorbeelden.
• Werk continu aan vertrouwen en betrokkenheid.
• Moedig mensen aan om risico’s te nemen en innovatief te zijn.
• Ga na welke zorg en emoties er achter weerstand zitten.
• Vraag continu feedback over de opbrengsten en effectiviteit van het veranderingsproces.
• Communiceer zichtbaar en overtuigend over de successen.
• Zorg ervoor dat de verandering alle niveaus binnen de organisatie bereikt.
• Hou het urgentiebesef bij iedereen hoog tot de resultaten zichtbaar worden.

De Cultuur Scan geeft je de kans om een goed beeld te krijgen van je huidige organisatiecultuur.

Iedere organisatie gedraagt zich anders op basis van de waarden die er zijn. Wat bepalend is is welk gedrag wordt beloont en welk gedrag wordt bestraft. In sommige organisatie is het heel belangrijk dat de klant heel goed bediend wordt en die staat op nummer 1. In andere organisaties is het heel belangrijk dat de leider van de organisatie goed bedient wordt en die staat dan op 1. De medewerkers van de organisaties richten hun gedrag hierop bewust of onbewust en passen zich aan omdat zij anders niet goed kunnen samenwerken met de andere collega’s. Wanneer de waarden en het daarbij behorende gedrag onduidelijk is of niet juist gebruikt wordt of voor slechte resultaten zorgt dan kan er spanning en weerstand in de organisatie ontstaan. Dit kan er snel voor zorgen dat de organisatie slechte financiële resultaten krijgt. Het gedrag en de cultuur van de organisatie moet dan worden onderzocht om snel de juiste diagnose te kunnen maken. Met behulp van de People Change scan is die analyse van de cultuur snel te maken waarbij het niet uit maakt of het voor 10, 100 of 1000 personen is.

Organisatiecultuur analyse programma:

We beginnen met een gezamenlijke analyse van de organisatie, daarna ontwikkelen we samen met de klant een advies over de cultuur voor de organisatie. Uit de cultuur analyse komt informatie over de gewenste organisatiecultuur in termen van gedrag, overtuigingen en waardensystemen. Voor de professionals van een organisatie is dat vaak nog erg abstract. We stellen dan ook voor om na de analyse allereerst in een startsessie met de cultuurdragers van de organisatie invulling te geven aan de gewenste organisatie-gerichte cultuur, waarden en gedragskenmerken. Op die manier kan ook het ‘gat’ tussen de huidige en gewenste cultuur worden vastgesteld en vervolg stappen worden besproken om de gewenste cultuur in de organisatie te bedden. De volgende stappen worden er gemaakt:

• Met behulp van de eenvoudige vragenset van People Change scan wordt samen met de medewerkers een gedegen analyse gemaakt van de huidige en gewenste cultuur.
• Gezamenlijk wordt een analyse gemaakt van de uitkomsten en worden typerende kenmerken van de cultuur benoemd.
• Met de deelnemers wordt benoemd wat dit betekent voor de onderlinge verhoudingen en het gedrag.
• Als organisatie wordt benoemd wat het gewenste gedrag is en tevens wordt benoemd hoe dit wordt verankerd en wordt gehandhaafd.
• Daarna wordt de vertaling gemaakt naar de deelnemers en deze benoemen voor zichzelf wat dit betekent voor het eigen gedrag, kijkend ook naar de eigen drijfveren.
• Periodiek evalueren en bijsturen op organisatie cultuur gedrag en individueel gedrag wordt georganiseerd.

De People Change Organisatie Veranderprogramma’s bestaan uit vier fasen:

1. Inzicht en analyse
2. Inspiratie en richting
3. Implementatie en resultaten
4. Integratie en borgen

Fase 1. Inzicht en analyse: People Change Scan

Het doel van Fase 1 is de deelnemers en de organisatie bewust te maken van waar ze staan en waar ze naar toe willen. Voor deze fase gebruiken wij de People Change Scan. De scan maakt aan de hand van 9 (verander) indicatoren een duidelijke analyse van de mensen en de organisatie. De uitkomst van deze scan is de basis voor het Plan van Aanpak van fase 2.

Fase 2. Inspiratie en richting: Plan van aanpak

Het doel van Fase 2 is de deelnemers en de organisatie bewust te maken van waar ze staan, waar ze naar toe willen en hoe ze daar gaan komen. Er wordt een analyse gemaakt op een kwalitatieve en kwantitatieve manier van de huidige en gewenste klant- en organisatie cultuur. De gewenste organisatie wordt verder uitgewerkt in samenhang met de strategische visie, klant & business analyse, kernwaarden & gedragskenmerken, key succes factoren, veranderbereidheid, business case, implementatie strategie en een Plan van Aanpak wordt ontwikkeld met de doelen voor de succesvolle implementatie van het veranderprogramma.

Fase 3: Implementatie en resultaten: Organisatieverandering

In de 3^e fase worden concrete stappen genomen om de gewenste samenwerking, waarden en gedrag (cultuur) in de projecten organisatie in te bedden. De insteek is om binnen het implementatie programma gebruik te maken van 3 soorten interventies: groepsessies (ook wel Case besprekingen genoemd), management team begeleiding, coaching en training op individueel niveau en begeleiding bij deel-projecten. Gedurende het programma organiseren wij met elkaar minimaal 1 x per 4 weken een gezamenlijke GROW Case besprekingen, individuele coaching bijeenkomsten en eventueel korte intensieve groepstrainingen (‘powerworkshops’) op het gebied van communicatie en samenwerken. Daarbij kunnen wij 1 of meer deelprojecten ook begeleiden op het gebied van samenwerken zodat de kennis succesvol verder in de praktijk toegepast en verspreid kan worden. Deze bewezen aanpak levert een hoge tevredenheid van de deelnemers. Aan het einde van het programma bij de borging fase bieden wij een train de trainer programma aan om de deelnemers op te leiden tot succesvol GROW case coach. Zodat jullie zelf met deze aanpak succesvol door kunnen gaan.

Fase 4: Integratie en borging: Cultuurverandering

Wanneer de nieuwe organisatie en cultuur van samenwerken geïmplementeerd is kunnen wij sparringpartner blijven op het gebied van de samenwerking, communicatie, gedrag, management team, cultuur- en project organisatie ontwikkeling. Wij kunnen blijvend ondersteunen bij het integreren van nieuwe medewerkers, het uitvoeren van individuele analyses m.b.v. de People Change scan, ontwikkeling van de organisatie, cultuur en leiderschap (individuele coaching) voor het ontwikkelen van nieuwe succesvolle GROW coaches.

Organisatieveranderprogramma’s

People Change heeft verschillende organisatieveranderprogramma’s. 
Deze doorlopen allemaal de bovenstaande vier fasen.

Programma “Huis op Orde”

• Neergaande negatieve organisatie spiraal stoppen
• Doorvragend, confronterend en weerstanden opzoeken voor verbeteringen.
• Keuze maken met wie wel door en met wie niet.
• Focus op kosten en verlagen van kosten.

Programma “Bouwen aan de Toekomst”

• Nieuw leiderschap en medewerkers vaardigheden ontwikkelen.
• Leren samenwerken met maximaal rendement
• Investeren in mensen en organisatie om de organisatie naar een volgend niveau te brengen.
• Klantrelaties op een hoger niveau brengen
• Focus op verbeteren van resultaten, omzet en winst.

Programma “Samenvoegen en Innoveren”

• Twee organisaties bij elkaar brengen zodat 1 + 1 = 3
• Sterke kanten van iedere organisatie gebruiken, juiste persoon op juiste plek.
• Nieuwe organisatie strategie, structuur, cultuur en leiderschap afspreken en realiseren.
• Focus op verbeteren van resultaten, kosten en omzet.

De Organisatie Analyse gebeurt met behulp van de People Change Organisatie Scan. Deze geeft je belangrijke informatie over je organisatie vanuit alle medewerkers. En weet hen te betrekken bij de organisatie verbetering, verandering of transformatie om deze samen succesvol te realiseren.

De verander aanpak van People Change is gebaseerd op de sterke relatie tussen Medewerkerstevredenheid, Klanttevredenheid en Financiële tevredenheid van een team of organisatie. Wanneer de medewerker tevreden is over haar of zijn werk kan deze een klant goed helpen en is de klant tevreden. Wanneer de klant tevreden is wil deze graag meer producten en diensten kopen bij de medewerker en worden de financiën van de organisatie beter. Vandaar dat People Change zich richt op het verbeteren van de medewerker en het team of de organisatie van de medewerker. Zodat de klant optimaal bediend wordt. Daarbij gebruiken wij de People Change scan, plan van aanpak, implementatie en borging.

Om ervoor te zorgen dat de medewerker en zijn team of organisatie continu mee kan veranderen met de behoeften van de klant. Waardoor er een succesvolle lange termijn relatie ontstaat die positieve financiële resultaten geeft. Wij willen graag de verandering meten, de samenwerking met elkaar en de klant verdiepen en samen meer resultaat creëren.

Via een online scan vullen de medewerkers de People Change Scan in over de huidige organisatie, de gewenste toekomstige organisatie en de randvoorwaarden voor verandering. Daarnaast stellen we voor een aantal deelnemers kort te interviewen over de organisatie. De interviews (± 30-45 minuten) geven de nodige kwalitatieve input om de uitslagen van de People Change scan meer lokale kleur te geven (specifiek taalgebruik, sterke kanten en mogelijke verbeterpunten) en een gevoel te krijgen hoe medewerkers de situatie omschrijven.

De uitslag van deze analyse van de organisatie wordt eerst aan de opdrachtgever gepresenteerd, zodat die weet wat de deelnemers te zien krijgen en voorbereid zijn op vragen van hun kant. Vervolgens maken we afspraken over de aanpak van het verbeterprogramma. We formuleren een business case op maat, stemmen het programma af en bepalen in overleg met u de integrale aanpak.

Wat meet de People Change Organisatie Scan?

• De People Change Organisatie Scan geeft inzicht in de huidige organisatie. Waar staat de organisatie? Informatie over de aanwezige structuur, cultuur, hoe de organisatie beleefd wordt en het verander vermogen geven inzicht in de bereidheid voor verandering.
• De People Change Organisatie Scan geeft ook informatie over de toekomstige organisatie. Waar willen de mensen in de organisatie naartoe? Deelnemers geven aan hoe ze willen dat de organisatie eruit ziet, welke prioriteiten de organisatie moet hebben en welk groei de organisatie moet doormaken.
• Tot slot geeft People Change Organisatie Scan handreikingen hoe de verandering ingezet moet worden om succesvol te zijn. Medewerkers van de organisatie geven aan welke randvoorwaarden nodig zijn, of ze al klaar zijn voor de verandering en welke vaardigheden ze bezitten in het veranderen. Ook geven ze aan welke waardesystemen hun gedrag motiveren wanneer de druk op hen wordt verhoogd.

In de veranderbarometer wordt aangegeven waar de medewerkers staan in een groei- en/of veranderproces.

Veranderingen kunnen op professioneel of persoonlijk vlak plaatsvinden. De hoogste score geeft aan waar de voorkeur van het team ligt voor veranderingen.

Er zijn drie soorten veranderingen die in organisaties voorkomen. De figuur hieronder illustreert deze.

De verdeling van de vaardigheden om te veranderen binnen de organisatie illustreren welk type verandering het meest succesvol zal zijn.

Onze hersenen bestaan uit twee helften met ieder een verschillende manier van denken. De rechter hersenhelft is sterk in creatief denken. Het ziet het grote geheel en denkt in beelden en plaatjes. Er is geen gevoel van tijd en een sterk ruimtelijk inzicht. Het is het gebied van verbeelding, fantasie en mogelijkheden zien; mooie dingen waarderen, filosoferen en betekenis geven aan zaken. De rechterhersenhelft is uitermate intuïtief, het vult gaten op door plotselinge inzichten, vaak gebaseerd op onvolledige informatie, systemen, modellen, gevoelens of verbeelding.

De linker hersenhelft is sterk in rationeel denken. Het is het gebied van de logica en analytisch denken. Het is tijdgevoelig en duidt alles aan met woorden, namen, symbolen en definities. De linkerhelft wordt vaak gezien als de logische kant: conclusies worden getrokken op basis van feiten, details, getallen en lineaire, logische gevolgtrekkingen. Het is sterk in het herkennen van patronen, rekenen en wetenschap en levert vooral praktische, in realiteit gegronde oplossingen.

Denkpatroon	Sterke punten	Blinde vlekken
Creatief gebied Rechter hersenhelft Bereik van 0 – 5	Heeft toegang tot veelkleurig ‘geheel’ Zigzagt door complexiteit Gedreven door dromen en visioenen Beweegt zich op onontgonnen gebied	Details glippen er tussendoor Neigt meer naar ideeën dan actie Veel emotionele ups en downs Verstrikt in een fantasiewereld
Gemengd gebied Bereik van 6 – 9	Vertaalt idealisme naar realisme Reduceert complexiteit tot eenvoud Zwerft vrij rond én geeft planten water Denkt strategisch én tactisch	Pragmatisch ten kosten van principes ‘Alles voor iedereen’ stopt een keer Zwalkt tussen twee werelden Gematigdheid remt vernieuwing
Rationeel gebied Linker hersenhelft Bereik van 10 – 15	Voorliefde voor detail / precisie Lost problemen lineair / logisch op Houdt zich aan keurige categorieën Verricht voorspelbaar werk	Ingekapselde kijk op ‘de realiteit’ Misplaatste / verstikkende starheid Blind voortgedreven door de klok Wereld gereduceerd tot bits en bytes

Onderstaande uitslag geeft een goed beeld welke denkcapaciteiten aanwezig zijn in de organisatie.

Onder druk kan er bij een organisatie een ander waardensysteem geactiveerd worden dan in een rustsituatie. De volgende grafiek geeft de percentages weer voor situaties onder druk.

Paars (onder druk)

Onder druk sluiten de gelederen van de familie. Er wordt alleen gekeken naar hoe het in het verleden ging en tradities worden naar voren geschoven om problemen voor de toekomst op te lossen of te bezweren. Mensen die niet (meer) functioneren worden niet weggestuurd, maar er wordt een plekje gezocht in het bedrijf zodat ze toch aangehaakt blijven. Dit kan demotiverend werken voor overige werknemers die wel alles op alles zetten.

Rood (onder druk)

Onder druk is er vaak conflict, drama of een andere emotioneel geladen situatie. Medewerkers letten sterk op het gemoed van de leider (‘hoe staat zijn pet vandaag’) voordat ze hem benaderen om ergens over te spreken. Er is veel onderlinge strijd om de macht, het is gevaarlijk om kwetsbaarheid te tonen. Mensen worden geleefd door de waan van de dag, er wordt weinig tijd genomen om over de toekomst na te denken. Regels en afspraken worden vaak niet nageleefd.

Blauw (onder druk)

Onder druk vallen mensen terug op de regels en structuren. Er heerst een sfeer van ‘hokjes denken’, mensen houden sterk vast aan hun functieomschrijving en zullen niet snel daarvan afwijken. Vanwege het denken in strakke kaders worden zaken die in een grijs gebied van verantwoordelijkheid vallen niet opgepakt. “Dat staat niet in mijn functieomschrijving” of “Daarvoor ben ik niet verantwoordelijk” worden vaak genoemd als excuses. Klanten hebben het gevoel van het kastje naar de muur gestuurd te worden. Er is een duidelijk voelbare afstand tussen de afdelingen onderling. Er wordt onderling veel gekletst en geroddeld, zaken worden zelden openlijk uitgesproken.

Oranje (onder druk)

Onder druk telt alleen nog het resultaat. Op zich vindt Oranje een zekere druk fijn voor beter presteren. Als de druk stijgt worden mensen echter zeer individualistisch, proberen ze alles alleen te doen en verliezen ze zicht op het hoger doel. Opportunisme en arrogantie viert hoogtij en onderlinge verbinding is ver te zoeken. De beste mensen krijgen het gevoel ondergewaardeerd te zijn en zullen hun heil ergens anders gaan zoeken. Emoties worden onderdrukt of weggeschoven en mensen gaan zich leeg voelen.

Groen (onder druk)

Onder druk zoeken mensen elkaar op om te praten. Een groene organisatie kan niet met hoge druk omgaan omdat de basis van samenwerken is om veel tijd voor elkaar te nemen en onder druk is die tijd er vaak niet. In dat geval wordt er geklaagd over te weinig communicatie. Ook wordt de neiging over elkaar te praten in plaats van met elkaar groter. Sluimerende onderlinge conflicten kunnen opeens boven komen, het wordt moeilijker de harmonie te bewaren. Wanneer er weinig tijd is om consensus te bereiken, zullen besluiteloosheid en twijfel optreden, er wordt dan weinig actie ondernomen.

Geel (onder druk)

Onder druk verschuift de aandacht van actie naar begrijpen wat er aan de hand is. Geel overziet graag het hele systeem om vanuit de helikopterblik te analyseren waar de oorzaak voor de druk zich bevindt. Wanneer de oorzaak eenmaal gevonden kunnen er snel keuzes gemaakt worden voor vooruitgang. Een gele organisatie kan vrij flexibel omgaan met druk, wanneer de druk echter groot wordt, zullen de mensen zich meer naar binnen keren om rust te zoeken of bewust iets ontspannends gaan doen om de creativiteit weer op gang te brengen.