Hoofdstuk categorie: organisatie

Ieder mens draagt alle waardensystemen tegelijkertijd in zich. De waardensystemen vullen elkaar soms aan, maar zijn soms ook strijdig met elkaar. De scores op waardensystemen geven de verdeling van waardensystemen aan, die in je organisatie het meeste bij jou omhoog komen. De hoogste scores zijn dominant aanwezig. De scores hebben vooral een relatieve waarde.

Paars (normaal)

Veel Paars duidt op een typisch familiebedrijf. Er is een duidelijke oprichter van het bedrijf en over hem (soms haar) worden heldenverhalen verteld. De leider van de organisatie komt uit de familie of is gekozen door de familie. De beslissing over bedrijfszaken ligt altijd bij de leider, cruciale beslissingen worden aan de keukentafel gemaakt. Er hangen veel foto’s van de oprichter en belangrijke gebeurtenissen uit het verleden aan de muur. Er werken vrijwel alleen familieleden en vrienden die via-via bij het bedrijf zijn gekomen. Verjaardagen en bijzondere persoonlijke gebeurtenissen krijgen uitgebreid aandacht op het werk. Het bedrijf heeft een duidelijke link met het dorp of de buurt waarin het gevestigd is.

Rood (normaal)

Veel Rood duidt op een autocratie. Er is een duidelijke leider waar iedereen bang voor is of veel ontzag voor heeft. De leider beslist veel zelf en heeft de neiging zich overal mee te bemoeien. Alles moet meteen gebeuren, er hangt een constante sfeer van urgentie. Het tempo in het werk ligt hoog, mensen maken snelle en korte termijn beslissingen. Er heerst een macho sfeer, stoer doen over hoe hard je werkt is normaal.

Blauw (normaal)

Veel Blauw duidt op een bureaucratie. De leider is een betrouwbare persoon, die soms saai en kleurloos kan overkomen. Er is een duidelijke structuur (het typische harkje) en verantwoordelijkheden zijn scherp en duidelijk belegd. Er heerst een zekere rust in de organisatie, alles gebeurt netjes op tijd, er is weinig hectiek en er heerst een ‘negen-tot-vijf’ mentaliteit. Afspraak is afspraak, het niet volgen van een afspraak is een zonde. Het tempo in het werk ligt niet heel hoog, mensen gaan voor kwaliteit en werken gestaag de lijstjes af. Medewerkers zijn volgzaam en loyaal, trekken de autoriteit van hun meerdere niet in twijfel.

Oranje (normaal)

Veel Oranje duidt op een strategische organisatie. De leider is motivator en aanjager, heeft weinig geduld met emoties en gaat voor het eindresultaat. Er heerst een hectieke sfeer, vol optimisme en grote dromen. Multitasking is normaal. Iets niet kunnen is geen optie, alles is een uitdaging. Het tempo ligt hoog, mensen beslissen snel, maar gaan niet over lijken. Medewerkers werken hard, maken lange dagen en gaan daarna uit (“work hard, play hard”). Mensen zijn ambitieus. Opportunisme is normaal. De top is klein, dus het is “up or out”. Werkzaamheden zijn projectmatig en worden gemeten en geobjectiveerd. Regels en afspraken zijn nuttig, zolang de ondernemingsdrang niet wordt ingeperkt. Mensen zijn status gevoelig en uiten dat in hun uiterlijk (merkkleding, dure schoenen) en werkomgeving (nieuwste gadgets, grootste kantoor).

Groen (normaal)

Veel Groen duidt op een dienstbare organisatie. De leider is niet duidelijk herkenbaar qua kleding of status, maar gaat op in de groep. De leider is dienstbaar aan de groep en zorgt voor zijn/haar mensen. Er heerst een harmonieuze sfeer van rust en kalmte. Het werk is team-georiënteerd, mensen overleggen veel en delen ideeën en gevoelens. Beslissingen worden pas genomen als iedereen gehoord is, overleg kan lang duren, maar bij consensus gaat iedereen er voor 100% voor. Er is weinig tot geen onderlinge competitie, er is genoeg ruimte voor iedereen om zijn inbreng te geven en waarde toe te voegen. Er is een hoge tolerantie voor andersdenkenden, diversiteit wordt aangemoedigd.

Geel (normaal)

Veel Geel duidt op een zelfsturende organisatie. Er zijn meerdere leiders die zich gedragen als gids. Medewerkers hebben vrije toegang tot informatie, gereedschappen en materialen. Organisaties zijn flexibel ingericht, zodat ze goed op veranderingen kunnen inspelen. Mensen worden gemotiveerd door leren en begrijpen, niet door bonussen of straffen. Er is veel diversiteit. Er wordt afgesproken ‘wat’ er gedaan wordt en ‘wanneer’, de medewerkers krijgen een grote mate van vrijheid over het ‘hoe’. Mensen zijn gefocust op een gezamenlijk overeengekomen hoger doel. Mensen, technologie, natuur en procedures zijn onderling verweven en vormen een integraal onderdeel van de werkstroom. Conflicten worden opgelost met behulp van dialoog, luisteren en elkaar begrijpen is belangrijker dan een oplossing vinden.

De gedachte van het model is dat een organisatie zich kan ontwikkelen van een paarse, familiegerichte organisatie naar een gele, systemischgerichte organisatie. De cultuurontwikkeling gaat van familie gedreven (paars), naar machtgedreven (rood), naar regelgedreven (blauw), naar resultaatgedreven (oranje), naar mensgedreven (groen) en naar een systeemgedreven (geel).

In 1994 introduceerde een pionier in het veld van duurzaamheid en organisatieverantwoordelijkheid een concept dat ‘triple bottom line’ genoemd werd. Hij pleitte ervoor dat bedrijven niet alleen naar de financiële ‘bottom line’ of Profit (winst) zouden moeten kijken, maar ook de aspecten People (mensen) en Planet (planeet, milieu, omgeving) mee zouden moeten nemen in hun bedrijfsvoering.

Sinds die tijd is het concept van de 3 P’s -Profit, People en Planet- gegroeid en uitgebreid met andere aandachtspunten voor organisaties. Purpose (hoger doel) geeft aan dat bedrijven een duidelijke meerwaarde en kernwaarden moeten hebben om te blijven bestaan. Principles (principes, ethische richtlijnen) en Trust (vertrouwen) zijn de laatste jaren sterk naar voren gekomen.

In onderstaand overzicht zie je wat de groep als de belangrijkste prioriteiten voor de organisatie ziet.

De People Change Score geeft een indicatie van de fit tussen de medewerkers en de organisatie. Eventuele spanningen kunnen liggen in (on)tevredenheid met de baan, de baas of het team. Daarnaast is er spanning als de waarden die mensen belangrijk vinden anders zijn dan ze in de organisatie ervaren en als er een verschil is tussen de waarden die de organisatie vraagt en wat mensen kunnen leveren.

De schaal loopt van 0 tot 10. Een score tussen de 8,5 en 10 betekent dat medewerkers zich perfect voelen in de organisatie. Een score tussen de 7 en 8,5 geeft aan dat er een creatieve spanning is. Er is genoeg uitdaging voor de medewerkers binnen de organisatie. Een score tussen de 6 en 7 wordt meestal geduid met “ik voel me enigszins ongemakkelijk”, er is dan sprake van spanning en ontevredenheid. Een score onder de 6 geeft aan dat er wat mis is en dat er snel actie ondernomen moet worden om erger te voorkomen.

Verdeling People Change Score

De verdeling van de People Change Score geeft het aantal personen aan per scoregebied. De verdeling geeft aan hoe de gemiddelde score is opgebouwd.

• The growth of information workers in the US economy, Edward N. Wolff; https://brainmass.com/file/150775/The+growth.pdf
• Anderson, D., Anderson-Ackerman, L., Beyond Change management, Pfeiffer, San Fransisco, 2010
• Barrett, R., Building a values-driven Organization, a whole system approach to cultural transformation, Elsevier, Burlington, 2006
• Beck, D.E., Cowan, C.C., Spiral Dynamics, Blackwell Publishing, Oxford, 1996
• Boonstra, J., Leiders in cultuurverandering, van Gorcum, Assen, 2010
• Boonstra, J., Caluwe, L., Interveniëren en veranderen, zoeken naar betekenis in inter- acties, Kluwer, Deventer, 2006
• Caluwé, L.I.A. De, Vermaak, H., Leren veranderen: een handboek voor de verand- erkundige, Samson, Alphen a/d/ Rijn, 1999, Vijfde oplage 2002
• Caluwé, L.I.A. De, Veranderen moet je leren, Delwel, ‘s Gravenhage, Amersfoort, 1997
• Cameron, K.S., Quinn, R.E., Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Aca- demic Service, Den Haag, 1999
• French, W.L., Bell, C.H., Organizational Development, Prentice-Hall, London, 1995
• Hofstede, G., Hofstede, G.J., Cultures and organizations, software of the mind, Mc- Graw Hill, New York, 2005
• Hofstede, G., Cultures consequences, international differences in work related values, Sage, Bevery Hills, CA
• Holzner, S., How Dell does it, McGraw Hill, New York, 2006
• Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering, Sdu uitgevers, Den Haag, 2006,
• Maslow, A.H. (1943). “A Theory of Human Motivation,” Psychological Review 50(4): 370-96.
• Offerhaus, R., Alle neuzen dezelfde kant op, C-Results, Utrecht, 2007
• Offerhaus, R., Op zoek naar gerichte cultuurverandering, Proefschrift Tilburg Universiteit, 2012
• Porter, M.E., Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980
• Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992
• Schein, E.H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering, Scriptum Management, Schiedam, 2000
• Trompenaars, F., Woolliams, P., Business en Cultuur, Business Contact, Amsterdam, 2005
• Trompenaars, F., Hampden-Turner, C., Over de grenzen van Cultuur en Management, Business Contact, Amsterdam, 2007
• Trompenaars, F., Riding the waves of Culture, Nicholas Brealey Publishing, London, 1993
• Versnel, H., Koppenol, H., Managing Drives, Pearson Education, Amsterdam, 2003
• Versnel, H., Koppenol, H., The Value Matrix, Pearson Education, Amsterdam, 2005
• Weick, K.E., Sensemaking in Organizations, Sage publications, London, 1995
• Weick, K.E., Making sense of the Organization, John Wiley & Sons, Chichester, 2009

De cultuur van een groene dienstbare organisatie

In een Groene organisatie cultuur streven mensen naar gelijkheid en harmonie. De kern van groen is: ‘Het leven is bedoeld om elk moment te leven. We kunnen allemaal begrijpen wie we zijn en hoe wonderlijk het is om een mens te zijn als we alleen maar accepteren dat iedereen gelijk en belangrijk is. Iedereen moet kunnen delen in het plezier van samen leven. Elke mens is verbonden met anderen in de groep, elke ziel reist samen. De groep groeit bij het samenbrengen van alle levensvormen. Slecht gedrag en negatieve overtuigingen verdwijnen wanneer we in de persoon kijken en de rijkheid van die persoon ervaren. Vrede en liefde voor iedereen.’

Hoe herken je een groene organisatie?

• De leider is niet duidelijk herkenbaar qua kleding of status, maar gaat op in de groep
• Er heerst een harmonieuze sfeer van rust en kalmte
• Het werk is team-georiënteerd, mensen overleggen veel en delen ideeën en gevoelens
• De leider is dienstbaar aan de groep en zorgt voor zijn/haar mensen
• Medewerkers verdelen rollen in overleg, mensen brengen veel kennis en informatie in
• Beslissingen worden pas genomen nadat iedereen gehoord is, overleg kan lang duren, maar als consensus is bereikt gaat iedereen er voor 100% voor
• Er is weinig tot geen onderlinge competitie, er is genoeg ruimte voor iedereen om zijn inbreng te geven en waarde toe te voegen
• Er is een hoge tolerantie voor andersdenkenden, diversiteit wordt aangemoedigd
• De alomtegenwoordige aanwezigheid van empathie zorgt voor een hoge klantgerichtheid, uitstekende zorg, een drang naar duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid

Het belangrijkste kenmerk van een mens gedreven organisatie cultuur is dat de waarden van de organisatie bepalend zijn voor de samenwerking in de organisatie. In de waarden organisatie overlegt en ondersteunt de leidinggevende de medewerker vanuit de afgesproken waarden in het realiseren van zijn doelen. De organisatie wordt vanuit vertrouwen bestuurd en de waarden van de organisatie zijn de bindende factor die ervoor zorgen dat de organisatie nog harder kan groeien omdat iedereen vrijheid krijgt en verantwoordelijkheden kan nemen.

Leiderschap in een groene dienstbare organisatie

Voor de gemiddelde leidinggevende is de waarden cultuur vaak het moeilijkste om aan te wennen omdat hij vanuit zijn rol gewend is om het laatste woord te hebben. In een groene organisatie werkt dat niet. De waarden gedreven leidinggevende moet dienstbaar leiderschap laten zien en de medewerker mag zelf aangeven welke persoonlijke ontwikkeling en resultaten hij wil en kan behalen. Om dit te faciliteren worden gedragskenmerken per kernwaarden ontwikkeld. Hiermee weet iedereen precies welk gedrag gewenst is om de afgesproken doelen te realiseren. Dit geeft in de organisatie veel duidelijkheid naar elkaar en de klanten toe.

Het grote voordeel van met waarden werken ten opzichte van competenties is dat de kernwaarden van de organisatie gekoppeld kunnen worden aan de kernwaarden van de mensen. Hierdoor kan de energie van alle medewerkers gericht worden op de realisatie van de strategie en de groei van het bedrijf. De medewerkers kunnen in deze cultuur meer hun eigen verantwoordelijkheid nemen en mogen ook veel meer hun eigen ideeën in de organisatie doorvoeren. Mensen weten nu heel duidelijk welke resultaten zij moeten halen en met behulp van welk gedrag zij dit mogen doen.

Een groene leider is een groepsleider die zegt:

• Ontdek je innerlijke kracht en die van anderen
• Ga voor samenwerken en het ontwikkelen van een groep mensen
• Verdeel de middelen van de gemeenschap met iedereen
• Bevrijd mensen van hun dogma’s en gierigheid
• Maak beslissingen door consensus te realiseren
• Ontwikkel je spiritualiteit en harmonie met anderen

De structuur van een groene dienstbare organisatie

Een typisch groene organisatie is georganiseerd als een Ronde Tafel. In een kring van mensen worden onderwerpen en persoonlijke ervaringen gedeeld en wordt in dialoog toegewerkt naar een consensus. De leider is gelijkwaardig aan de mede-tafelgenoten.

De rol van gespreksleider kan rouleren of er wordt gewerkt met een zogenaamde spreekstok, diegene die de stok vast heeft mag praten, de andere aanwezigen luisteren en reflecteren op wat er gezegd wordt. Weerwoord of een andere mening uiten mag pas als de spreekstok in eigen bezit komt. Het tempo van het gesprek ligt daarom vaak laag, er is geen heftige discussie zoals bij een oranje organisatie.

Persoonlijke ontwikkeling wordt aangemoedigd en de heersende gedachte is dat iedereen de morele plicht heeft zijn potentieel ten volle te ontwikkelen en het stadium van zelfactualisatie van Maslow te bereiken.

De cultuur van een oranje strategische organisatie

De oranje organisatie en mensen streven naar resultaat en succes. De kern van oranje is: ‘ Ik wil vooruit komen en ik wil winnen om ergens te komen met mijn leven. De wereld is vol kansen voor mensen die elke dag ervoor gaan en risico durven te nemen. Niets is zeker maar als je goed bent en je speelt het spel slim dan vind je de beste kansen. Je moet in jezelf geloven en dan volgt de rest vanzelf. Jij kan jezelf niet laten vertragen door structuren of regels als je iets wilt bereiken. In plaats daarvan kan je persoonlijke ervaringen gebruiken om steeds beter te worden in wat je doet. Een belangrijke overtuiging is dat ik vertrouwen in mijzelf heb en de intentie heb om de wereld te veranderen. Verzamel daarvoor de data, ontwikkel een strategisch plan en ga voor de nummer één plek’.

Hoe herken je een oranje organisatie?

• Er is een charismatische leider die graag in de belangstelling staat en veel energie uitstraalt
• Er heerst een hectieke sfeer, vol optimisme en grote dromen. Multitasking is normaal.
• Iets niet kunnen is geen optie, alles wordt gezien als een uitdaging, het credo is “fake it, until you make it”
• Het tempo in het werk ligt hoog, mensen maken snelle beslissingen, maar gaan niet over lijken
• De leider ziet zichzelf als motivator en aanjager, heeft weinig geduld met emoties en gaat voor het eindresultaat
• Medewerkers werken hard en maken lange dagen, aan het eind van de week wordt er vaak iets gezamenlijk georganiseerd om stoom af te blazen (“work hard, play hard”)
• Mensen zijn zeer ambitieus, zowel in hun projecten als in hun eigen carrière. Een management baan is een opstapje naar een hogere functie. Opportunisme is meer regel dan uitzondering
• Mensen worden beoordeeld op resultaatgerichtheid en competenties voor hun carrière mogelijkheden. De top is klein, dus het is “up or out”
• Werkzaamheden worden vaak in projecten gegoten. Werkzaamheden worden vaak gemeten of op een andere manier geobjectiveerd. Elke maand en elk kwartaal worden de resultaten bekeken en afgezet tegen de strategische plannen.
• Regels en afspraken zijn nuttig, zolang de persoonlijke vrijheid en ondernemingsdrang niet worden ingeperkt.
• Mensen zijn zeer status gevoelig en brengen dat tot uitdrukking in hun uiterlijk (veel merk kleding, dure schoenen) en werkomgeving (de nieuwste gadgets, het grootste kantoor)
• Bij het oranje waardensysteem en de oranje resultaten cultuur is de onderneming zakelijk, resultaatgericht en professioneel. Competitie is een belangrijk mechanisme om het beste in mensen omhoog te brengen.

Bij het oranje waardensysteem en de oranje resultaten cultuur is de onderneming zakelijk, resultaatgericht en professioneel. Competitie is een belangrijk mechanisme om het beste in mensen omhoog te brengen.

In een oranje organisatie worden teamleden/medewerkers zowel voor hun werkzaamheden als in hun professionele ontwikkeling op resultaten afgerekend. Voor hun werkzaamheden gebeurt dit vaak door duidelijke (financiële) resultaten af te spreken. Voor hun professionele ontwikkeling gebeurt dit op basis van competenties en feedback van collega’s.

De resultaatgerichte cultuur levert de mensen meer resultaten en succes op, maar kan er ook voor zorgen dat de leidinggevenden en medewerkers alleen maar voor hun eigen resultaat gaan en dat een groepsgevoel ontbreekt.

Leiderschap in een oranje strategische organisatie

Een oranje leider is een individualist. Hij/zij laat zich niet tegenhouden door wat anderen denken of doen. Hij stuurt op data, modellen of bewezen praktijken, maar neemt daarbij pas over wat anderen zeggen, na een grondige analyse. De oranje leider is een energiek persoon, die altijd in controle is en graag uitdraagt waar hij in gelooft. Hij/zij vindt zichzelf objectief, hij laat zich niet beïnvloeden door emoties en kijkt liever naar de feiten. Ook bemoeit hij zich niet met emotionele problemen, die van hemzelf of van anderen. Feedback aan medewerkers wordt zonder blikken of blozen gegeven, zonder de gevoelens van anderen in acht te nemen.

Deze leider is absoluut gericht op het doel en neemt zijn team daarin mee. Hij is een opportunist en is niet bang om zijn handen vuil te maken of om een politiek strategisch spel te spelen. Er zijn geen problemen, alleen uitdagingen en de mensen die voor hem werken moeten daarin meegaan. Succesvol zijn is belangrijk en wordt uitgedrukt in geld, titels, mogelijkheden of status. Als er iets niet goed gaat of niet correct werkt volgens deze leider, zal hij alle factoren afwegen en vandaaruit een nieuwe, intelligente koers zetten. Deze leider vindt het belangrijk zichzelf professioneel verder te ontwikkelen omdat daarmee meer kansen op succes gecreëerd worden. Deze ontwikkelmogelijkheden worden ook aan zijn team geboden.

De structuur van een oranje strategische organisatie

Waar bij een blauwe structuur de managers meestal verantwoordelijk zijn voor een functionele afdeling, zijn ze in een oranje organisatie verantwoordelijk voor een business unit, die onafhankelijk van andere business units zijn eigen winst en verlies rekening heeft. Business units zijn vaak product, dienst of markt georiënteerd. Elke business unit heeft alle functies in huis.

Waar bij een blauwe structuur de managers meestal verantwoordelijk zijn voor een functionele afdeling, zijn ze in een oranje organisatie verantwoordelijk voor een business unit, die onafhankelijk van andere business units zijn eigen winst en verlies rekening heeft. Business units zijn vaak product, dienst of markt georiënteerd. Elke business unit heeft alle functies in huis.

Communicatie tussen afdelingen en business units is veelvuldig en noodzakelijk (voor uitwisseling van kennis en continue verbeteringen). De manager is geen poortwachter voor informatie, maar stimuleert medewerkers zelf op zoek te gaan naar informatie. Gesprekken vinden meestal plaats in discussievorm. Voors en tegens worden afgewogen en met duidelijke, liefst meetbare argumenten onderbouwd.

In deze organisatie gaat de medewerker in gesprek met zijn leidinggevende over hoe hij/zij zich wil ontwikkelen. Bij de resultaatgerichte en competentiegerichte leidinggevende stijl heeft de medewerker meer inbreng in zijn werk en wordt hij niet alleen beoordeeld door zijn leidinggevenden maar ook door zijn collega’s en zijn medewerkers. Hierdoor krijgt hij van meerdere kanten feedback die hem kunnen helpen om zichzelf te ontwikkelen. Alle mensen, van hoog tot laag, krijgen daardoor een objectiever beeld van zichzelf en met behulp van die informatie hebben zij een grotere kans om succesvol te groeien.

De cultuur van een blauwe bureaucratie

In een blauwe organisatie cultuur streven mensen naar orde en zekerheid en zijn mensen bereid zich op te offeren voor systemen die zekerheid verschaffen. De kern van blauw is: ‘Eén enkele richtinggevende kracht (God, de Evolutie, Iets) controleert de wereld en bepaalt onze toekomst. Ik volg het aangegeven pad dat mij verbindt met iets wat veel groter is dan mijzelf (een overtuiging, traditie, geloof, organisatie, of beweging). Ik geef vrijwillig mijn verlangens op van dit moment vanuit de wetenschap dat ik later hiervoor beloond zal worden. Ik ben standvastig voor wat juist en goed is maak mij daarbij altijd ondergeschikt aan de juiste autoriteiten.’

Hoe herken je een blauwe organisatie?

• Er is een duidelijke structuur (het typische harkje) en verantwoordelijkheden zijn scherp en duidelijk belegd.
• Er heerst een zekere rust in de organisatie, alles gebeurt netjes op tijd, er is weinig hectiek en er heerst een ‘negen-tot-vijf’ mentaliteit
• Afspraak is afspraak, het niet volgen van een afspraak is een zonde
• Het tempo in het werk ligt niet heel hoog, mensen gaan voor kwaliteit en werken gestaag de lijstjes af
• De leider is een betrouwbare persoon, die soms saai en kleurloos kan overkomen
• Medewerkers zijn volgzaam en loyaal, trekken de autoriteit van hun meerdere niet in twijfel
• Er wordt onderling veel gekletst en geroddeld, zaken worden zelden openlijk uitgesproken
• Er heerst een sfeer van ‘hokjes denken’, mensen houden sterk vast aan hun functieomschrijving en zullen niet snel daarvan afwijken
• Vanwege het denken in strakke kaders worden zaken die in een grijs gebied van verantwoordelijkheid vallen niet opgepakt. “Dat staat niet in mijn functieomschrijving” of “Daarvoor ben ik niet verantwoordelijk” worden vaak genoemd als excuses. Klanten hebben het gevoel van het kastje naar de muur gestuurd te worden.
• Er is een duidelijk voelbare afstand tussen de afdelingen onderling

Het blauwe waardensysteem en de blauwe organisatie cultuur gaan uit van de gedachte dat de wereld een potentiële chaos is die geordend hoort te worden.

Voor een blauwe organisatie is een soepel lopend mechanisme van werk belangrijk: afzonderlijke, gedefinieerde onderdelen moeten perfect in elkaar grijpen en aldus een efficiënte werkstroom in de organisatie vormen. Ieder onderdeel kent zijn eigen taak en verantwoordelijkheid en in samenwerking komen de onderdelen tot een voorspelbaar resultaat. Als onderdelen uitvallen kunnen zij vervangen worden omdat het werk goed omschreven en gestructureerd is.

Leiderschap in een blauwe bureaucratie

De blauwe leider is zeer taakgericht en geeft het voorbeeld wat daarvoor nodig is: orde, structuur en toewijding.

Taakgerichte blauwe leiders zien zichzelf als dirigenten van musici die onder goede leiding kunnen komen tot een perfecte uitvoering van bekende composities. Harmonie door samenwerking geeft blauw een voldaan gevoel: als ieder het zijne doet en daarbij de maat en het tempo goed aangegeven krijgen kan een vloeiende uitvoering tot stand komen.

Blauw leiderschap probeert toeval, improvisatie en eigen interpretaties in het werkproces uit te sluiten. Onzekerheden in de organisatie moeten tot een minimum gereduceerd worden omdat zij kwaliteit en efficiency bedreigen; alleen als iedereen weet wat hij doen moet en zich aan de regels houdt kan een optimale prestatie geleverd worden. Vanuit dit bewustzijn zijn blauwe leiders sterk gemotiveerd om details in het oog te houden, medewerkers te controleren, variatie in aanpak te beperken en te zorgen voor betrouwbaarheid, tijdigheid en kwaliteit van het proces. In dat werk zitten veel onaangename kanten maar voor een taakgerichte leider is dat inherent aan zijn taak. Zijn plicht is immers om een betrouwbare productie te garanderen en daarbij is het is onvermijdelijk dat frivoliteiten en andere ondeugden, hoe aantrekkelijk ook, worden uitgebannen.

De structuur van een blauwe autocratie

Een bureaucratie heeft een duidelijke ‘harkjes’-structuur. Er is een leider, die in principe dezelfde regels volgt als iedereen, maar die vanwege zijn anciënniteit als ‘oudere’ of autoriteit wordt gezien. De leider vergadert met zijn/haar management team. Het management team geeft opdrachten door naar beneden (top-down). Managers hebben meestal de verantwoordelijkheid voor het beheersen van een functionele afdeling, bijvoorbeeld Personeel & Organisatie, Financiën, Productie, Verkoop, etc.

Communicatie verloopt volgens de aangegeven structuur. Zaken die onderling geregeld moeten worden van een afdeling naar de andere verlopen via de managementlaag. Daar wordt overleg gepleegd en van daaruit gaan besluiten en orders weer naar de afdelingen. Elke afdeling is een soort ‘zuil’ die de organisatie ondersteunt en niet zoveel raakvlakken met de andere ‘zuilen’ heeft. De manager is als het ware ‘poortwachter’ voor de informatiestroom. Bovenin de organisatie hebben mensen veel meer informatie dan onderin.

Mensen zijn weinig geïnteresseerd in zich verder ontwikkelen buiten hun eigen vakgebied. Aangezien promotie afhankelijk is van anciënniteit en er maar weinig promotiekansen zijn, zie je vaak dat mensen meer dan 10 jaar in dezelfde functie opereren. Werknemers met meer dan 20-25 dienstjaren zijn geen uitzondering.

De cultuur van een rode autocratie

In een rode organisatie cultuur streven mensen naar zelfbehoud en zelfrespect. De kern van rood is: ‘Leven is een jungle. Het gaat om overleven en de fitste wint (‘Survival of the fittest’). Ik ben hard en verwacht van de mensen om mij heen dat zij dat ook zijn. Ik neem de leiding over mensen en buig hen naar mijn wil. Respect en reputatie zijn belangrijker dan het leven zelf, ik vermijd ten koste van alles dat ik het respect of mijn reputatie verlies. Ik doe wat ik moet doen en doe nooit een stap terug. Ik neem wat ik vind dat van mij is en ik doe wat mij een goed gevoel geeft. Ik hoef me geen zorgen te maken over wat nog niet gebeurd is.’

Hoe herken je een rode organisatie?

• Er is een duidelijke leider waar iedereen bang voor is of veel ontzag voor heeft
• Alles moet meteen gebeuren, er hangt een constante sfeer van urgentie
• Er is vaak conflict, drama of een andere emotioneel geladen situatie
• Het tempo in het werk ligt hoog, mensen maken snelle en korte termijn beslissingen
• De leider beslist veel zelf en heeft de neiging zich overal mee te bemoeien
• Medewerkers letten sterk op het gemoed van de leider (‘hoe staat zijn pet vandaag’) voordat ze hem benaderen om ergens over te spreken
• Er is veel onderlinge strijd om de macht, het is gevaarlijk om kwetsbaarheid te tonen
• Er heerst een macho sfeer, stoer doen over hoe hard je werkt is normaal
• Mensen worden geleefd door de waan van de dag, er wordt weinig tijd genomen om over de toekomst na te denken
• Regels en afspraken worden vaak niet nageleefd

Leiderschap in een rode autocratie

In een rode autocratie werken leidinggevenden vanuit “macht en controle”. Bij deze macht cultuur hoort een intimiderende leidinggevende stijl, controle/autoritair management gedrag en afhankelijke, bange medewerkers. In een autocratie ligt de oppermacht bij de leider. Hij heeft een klein aantal ‘vertrouwelingen’ die namens de leider de organisatie aansturen. Deze leidinggevenden hebben veel macht en gebruiken die macht om de scepter te zwaaien over hun medewerkers.

Leiders hebben de basisveronderstelling dat mensen lui zijn, geen verantwoordelijkheid nemen en niet van hard werken houden. De enige manier om ze aan het werk te zetten is via dwang, dreiging en intimidatie. Deze leiderschapsstijl creëert afhankelijk en bang gedrag van de medewerkers naar de leidinggevenden en vaak ook van de leidinggevenden naar de leider.

De betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie is erg klein omdat er veel wantrouwen naar elkaar is. Iedereen kijkt continue naar boven omdat ze bang zijn voor onverwachte negatieve reacties of consequenties op hun gedrag.

De structuur van een rode autocratie

In een autocratie staat de onbetwiste leider bovenaan. Er is een grote machtsafstand naar de laag eronder. De laag onder de leider wordt vooral gekozen op basis van de relatie met de leider (m.n. op vertrouwen, opgebouwd in het gezamenlijk verleden) en minder op objectief waarneembare eigenschappen. De laag onder de grote baas zijn vaak chefs, werkopzichters, die in de gaten houden dat het werk gedaan wordt door de grotendeels on- of laaggeschoolde arbeiders die het harde werk doen.

De arbeiders werken hard om in hun levensonderhoud te voorzien en hebben weinig tijd of energie over om na te denken hoe ze hun levensomstandigheden kunnen verbeteren. Vaak zijn ze bang voor de consequenties van het naar voren brengen van nieuwe ideeën of verbeteringen en houden ze liever hun mond. Enkelen die ideeën geopperd hebben, zagen dat de chef in eerste instantie het idee negeerde en later zelf met de eer ging strijken.