Hoofdstuk categorie: team

Zelfs de meest bekwame teams komen vast te zitten. Dat komt omdat het meest waardige werk vaak het moeilijkst te doen is. De redenen waarom je vast kunt komen te zitten kunnen zijn:

1. Hopeloos

Je team komt vast te zitten omdat het team een centraal doel mist. Er is een soort algemeen defaitisme ontstaan. Het team draait uit de hand. Al het harde werk lijkt precies zo. Gewoon hard werken. Er is geen gevoel van beloning, geen gevoel van prestatie.

2. Overweldigd

Het team zit vast omdat ze geen beslissing kunnen nemen. Misschien was je oorspronkelijke bedoeling, je North Star, als je dat wilt, duidelijk. Maar zoals je hebt geprobeerd het te volgen, is het pad troebel geworden. Wat op een gegeven moment leek op een duidelijke intentie en plan heeft een hoop zeepokken-politiek, onovertuigende gegevens, meningen die voortkomen uit angst. En nu kan het team niet verder. Geconfronteerd met veel verschillende uitkomsten, wordt er geen beslissing genomen. Geen beslissing, geen vooruitgang.

3. Middelmatig

Je zit vast omdat je team nooit te goed kan worden. Sommige teams leggen de lat zo laag dat alle leden er overheen kunnen springen (maar dat betekent ook dat de prestaties slechts zo indrukwekkend zijn als die van het minst bekwame lid). Maar in andere teams draait de politiek zo hard rond dat het team zijn eigen succes saboteert. En sommige teams zijn zo consensus-gedreven dat ze alleen de laagste gemene deler bereiken.

4. Ruzie’s

Je zit vast omdat je team niet met elkaar overweg kan. Dit syndroom beschrijft een team dat nooit tegen de vijand van buitenaf kan vechten omdat het zo verscheurd is door zijn eigen vechtpartijen en slechte daden dat het niet over zichzelf heen kan komen. Dit is vriendelijk vuur op zijn meest verontrustende manier.

5. Hulpeloos

Je zit vast omdat je team bang is. Soms zit een team vast omdat het bang is dat het zal falen. Andere keren zit een team vast omdat het bang is dat het zal slagen. Maar elke keer (of in ieder geval de meeste keren) slaagt een team er niet in om te presteren omdat het bang is voor iets of iemand.

6. Geen richting

Je zit vast omdat je team de volgende stap niet weet. Het team zit in een moeras. Mist. Het team is bereid om elke beweging te maken, omdat ze geen idee hebben wat de volgende beweging moet zijn. (Of erger nog, elk lid maakt zijn of haar eigen zet, niet wetend wat de juiste volgende zet zou moeten zijn.)

7. Uitgeput

Je zit vast omdat je team de ene keer na de andere een verandering heeft ondergaan, en ze zijn gewoon moe. Corporate Business lijdt aan verandering als de norm. In een poging om voor die uitdaging te corrigeren, zijn organisaties geplaagd door de ene na de andere veranderingsinspanning. Gemarkeerd door de komst van binder-dragende consultants met powerpoint en nieuwe processen, erkennen deze inspanningen, misschien verstandig, vaak niet het belang van de menselijke psyche – en hoe moeilijk het is om zich voortdurend aan te passen.

Al beheers je de stappen van het GROW-model nog zo goed, pas op dat je niet in de volgende valkuilen stapt:

• Jouw eigen kennis staat het daadwerkelijk luisteren naar het team in de weg.
  • ‘ja maar’ zeggen.
• Jouw brede kennis en ervaring kan door het team als bedreigend worden ervaren; het team zal niet open met jou van gedachten durven te wisselen.
  • ‘het team is bang om als dom te worden gezien’
• Het team staat niet open voor alternatieven, omdat jouw aanpak bij je vorige team zo succesvol was.
  • ‘luister nou eens even…’
• Je trots op eigen prestaties leidt er toe dat je gaat ‘voorlezen uit eigen werk’.
  • ‘Ik herinner mij nog die keer dat …. en toen ….’
• Het gevaar dat je je te veel op het doel richt en vergeet te kijken of de betrokkenen elkaar daardoor niet verliezen.

“Ik geloof echt dat een speciaal programma om dit aspect van onze coaches en atleten te verbeteren kan resulteren in een concurrentievoordeel ten opzichte van onze tegenstanders”

Adam Commens, High-Performance Director van de Belgische Hockey Federatie won met zijn Belgische Heren Hockeyteam voor het eerst het Wereldkampioenschap Hockey in 2018 en het Europees kampioenschap in 2019.

Hij legt uit hoe hij dat bereikt heeft: “We hebben de People Change Scan de afgelopen jaren gebruikt met de coaches, het personeel en de spelers waarmee ik samenwerk, zowel mannen als vrouwen.

Verschillende mindsets

Om het hoogste niveau te realiseren hebben de meeste coaches overeenkomstige technische en tactische kennis. Wanneer iemand inzicht heeft in de verschillende denkwijzen van de mensen met wie hij werkt, helpt het om contact te maken met deze mensen en hen te helpen hun doelen te bereiken. Uiteindelijk is het als coach onze rol om mensen te helpen hun volledige potentieel te bereiken en dit zal alleen gebeuren als de coach en de atleet elkaar begrijpen.

Persoonlijke ontwikkeling

We moedigen persoonlijke ontwikkeling aan voor alle individuen bij de Belgische Hockey Federatie en de Scan geeft ons veel inzicht in hoe wij als individu zijn. Het geeft ons meer zelfbewustzijn en stelt ons in staat om ons persoonlijk te ontwikkelen. We ontdekken hoe wij met onze ervaring, eigen waarden ontwikkelen die we bij voorkeur gebruiken wanneer we communiceren met mensen om ons heen. De Hockey Federatie erkent dat iedereen binnen de organisatie een andere opvoeding en andere waarden heeft. We gebruiken de scan om de mindsets van de mensen waarmee we werken beter te begrijpen, zowel spelers, als coaches als wijzelf.

Oranje en groene communicatie

Een geweldig voorbeeld in sport is de voorkeur voor het ‘oranje’ waardesysteem. Veel sportmensen waarderen succes en resultaten boven al het andere. “Winning isn’t everything, it’s the only thing” – deze mentaliteit zien we bij veel van onze beginnende coaches, maar deze resultaatgerichte stijl van leiderschap werkt alleen bij sommige atleten. Bij het ontwikkelen van de ‘groene’ mindset bij onze coaches, hebben we een veel groter inzicht gekregen van het belang verbinding te maken met en te luisteren naar de spelers waarmee we werken. Dat heeft geleid tot een verbeterd vermogen van de groep om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel.

Relaties zijn belangrijker dan feiten

Wanneer we begrijpen hoe we onder druk anders werken, kunnen we contact maken. In de voorbereiding voor de Olympische Spelen weten de coaches hoe onze atleten onder druk zullen reageren en welke denkwijze en taal we op die momenten nodig hebben om onze boodschap over te brengen. Sinds ik met de Scan werk, heb ik geleerd dat de relaties met mensen waarmee ik werk belangrijker zijn dan alleen feiten.

Open mindset

In het verleden stond voor mij hard werken, succes en de algemene verbetering van hockeycoaching en spelen boven alles. Nu heb ik een veel breder bewustzijn. Ik ben veel opener gaan kijken naar de wereld en ik heb geleerd dat mensen om mij heen niet altijd hetzelfde waarderen als ik, en dat is goed. Het maakt mij beter in mijn werk, het maakt onze teams beter, maar bovenal maakt het mij een beter mens.”

Klik op de links hieronder om de bestanden te downloaden.

Werkboek

• People Change Coach Werkboek

Enkele regels voor het geven van Feedback in een team:

• Maak contact en bouw rapport op.
• Eerst veel positief en dan een beetje wat verbeterd kan worden (aanmoedigen).
• Spreek in de IK-vorm en wees specifiek en kort.
• Concentreer je op wat te veranderen is.
• Maak onderscheid tussen dat wat je waarneemt en jouw persoonlijke reactie hierop.
• Beschrijven en niet veroordelen.
• Bied alternatieven en controleer of de ander je begrijpt.
• Laat de ander zelf bepalen of hij je feedback accepteert of verwerpt.
• Respecteer de gevoelens, meningen en overtuigingen van de ander.
• Rond af met een compliment.

Gebruik in elk feedback gesprek de opbouw: ‘wat gaat er goed en wat kan er beter?’. Op die manier vermijd je dat het gesprek een negatieve sfeer krijgt. Vraag nooit naar kritiek! Kritiek is niets anders dan een negatieve mening van een individu. Kritiek is nooit opbouwend.

Positieve Feedback

WAT volgens jou goed, effectief, passend was WAAROM het volgens jou passend was.

Feedback voor verbetermogelijkheden

WAT volgens jou voor verbetering vatbaar is / in aanmerking komt. WAAROM het gebeurde (verbale & non verbale communicatie, activiteiten, e.d.) en het volgens jou niet passend was.

WAT volgens jou wel een passende, effectieve, goede benadering zou zijn.

Benadruk bij de verbetermogelijkheden dat het om jouw mening gaat en niet de absolute waarheid. Dit geeft de ander de ruimte om jouw mening aan zijn eigen ervaring te toetsen.

Vermijd focus op één ding, wat in de terugkoppeling in de lijn van het gesprek, de situatie, de gebeurtenis niet past…

Spreek over wat je feitelijk hoorde en wat je ervaren hebt. Geef geen interpretaties; (dis-)kwalificeer niet de persoonlijkheid van de ander.

Eindig met een positieve, een waarderende opmerking. Bijvoorbeeld:

• ‘Bedankt dat je mij de gelegenheid geeft om …’
• ‘Het lijkt dat je er veel energie in hebt gestopt …’
• ‘Het komt op mij over als een complexe omgeving om in te werken …’

Communicatie is op verschillende manieren te omschrijven. Hier staan we stil bij verbale en non-verbale communicatie.

Bedenk je eens hoe je (on)bewust reageert op twee manieren van communicatie:

• Verbale communicatie.
• Non-verbale communicatie

Non-verbaal gedrag omvat:

• Je gezichtsuitdrukking. Bijvoorbeeld van verbazing, van begrip.
• De mate van oogcontact. Bijvoorbeeld: wegdraaien als gevolg van meedenken, elkaar zoveel mogelijk aankijken, wel/niet knipperen met de ogen.
• Gebaren; bijvoorbeeld ‘het vingertje’.
• Je lichaamshouding. Bijvoorbeeld; benen geklemd achter stoelpoten, handen onder de tafel.
• Je stem (volume, tempo, intonatie, hoogte).

HOE de boodschap wordt overgebracht bepaalt méér dan de inhoud (‘het WAT’), hoe de ander jouw communicatie ervaart. ‘Het is de toon die de muziek maakt’

WAT je wil zeggen moet overeenstemmen met ‘HOE’ je het zegt, wil de boodschap congruent overkomen. De wijze waarop de ander reageert, hangt voor 2/3 af van de wijze waarop jij jouw boodschap brengt.

Als coach kun je het coaching gesprek en je team effectief faciliteren door bewust gebruik te maken van (non-)verbale communicatie, zoals:

• Korte interventies:
  • ‘Hummen’
  • ‘Zo, zo’
  • ‘Inderdaad ja’
  • ‘Goh’

• Verkennende vragen:
  • ‘Hoezo?
  • ‘Waarom’
  • Vragend herhalen van het laatste woord van de ander.
  • ‘Ja echt?’

• Confronteren met mogelijke eigenaardigheden in verhaal:
  • ‘Dat is ook toevallig dat …’
  • ‘Het valt me op dat er een overeenkomst is met….’

• Stiltes laten vallen: dat geeft de ander de gelegenheid om gedachten te ordenen. Wees niet bang 10 – 20 seconden stil te zijn; observeer de ander: als je goed kijkt, zie je vanzelf wanneer die uitgedacht is. De kans is groot dat de ander toch zelf weer het woord neemt.

• Bondig samenvatten.

• In essentie weergeven wat je denkt dat de ander bedoelt.

De laatste twee interventies zorgen voor een tussentijdse check of wat gezegd wordt, ook begrepen wordt. Ook in de situatie dat de ander aangeeft dat je geen correcte samenvatting geeft, werkt deze wijze van communiceren.

Soms blaak je van de energie. Je staat open, je luistert, je praat, je gaat uit, je leest, je bent actief. Kortom, je probeert zoveel mogelijk uit de dag en uit het leven te halen. Maar er zijn ook tijden waarop die nieuwe ervaringen verwerkt moeten worden. Dat kóst energie. Dan zoek je even niet verder en probeer je je eigen balans terug te vinden. Je verwerkt wat je hebt ervaren, wat je hebt meegemaakt.

Beide fases (expansie en contractie) maken deel uit van een natuurlijk groeiproces.

Coaching draait om het stimuleren van groei en om het beste uit iedereen te halen. Maar hoe doe je dat? En wat moet je dan vooral niet doen of zeggen?

Groeien moet iemand zelf doen. In de loop der tijd leren we van onze eigen ervaringen, met vallen en opstaan. Groeien vergt: buiten de eigen comfort zone gaan. Het vraagt tijd, energie en vertrouwen. Om verder te komen, moeten we het beste uit ons zelf kunnen halen. Dus ook dingen die we zeker weten ‘los durven laten’.

De één ontwikkelt zich in volle vaart, de ander hortend en stotend, of in stilte. Als coach houd je rekening met deze verschillen. Je biedt support zonder jezelf op te dringen. En zonder te eisen dat de ander zich op jouw manier gaat opstellen, of om op jouw manier met ervaringen om te gaan.

Groeien is mogelijk als we onszelf en de ander hiervoor de ruimte geven. Tegelijkertijd is het belangrijk om de ander eerlijke feedback te geven en te confronteren op het moment dat luisteren en vragen niet meer effectief blijken.

Weerstand tegen groei

Wanneer je weerstand voelt in de begeleiding van een case is het verstandig om te checken of er een defensiemechanisme bij iemand geactiveerd is (bij de ander of bij jezelf!).

Een defensiemechanisme is een automatische reactie om onszelf te beschermen tegen het voelen van emotionele pijn. Onze defensie wordt automatisch geactiveerd wanneer we ons persoonlijk aangevallen of bedreigd voelen. Je kunt denken aan situaties waarin we kritiek krijgen of wanneer we het gevoel hebben voor schut te worden gezet. We hebben dan vier basisreacties:

1. We vallen de ander aan
2. We trekken ons terug
3. We doen wat de ander wil zonder dat we daar zelf achter staan
4. We bevriezen

Deze defensies zijn vaak subtiel en kunnen door van alles aangezet worden (zogenaamde ‘triggers’) Vaak ervaren mensen een krachtverschil, een verschil in kennis, een verschil in ervaring, of gewoon alleen maar een verschil…

Degene die zich dan de ‘mindere’ voelt, kan op zo’n moment moeilijk of ronduit niet de ruimte voor zichzelf nemen om zich te ontwikkelen. Hij is niet meer in staat mee te denken, mee te doen, zichzelf in te zetten door middel van vragen of het delen van informatie.

Wat er dan gebeuren kan, is dat men zich gaat afzetten tegen het groeiproces door bijvoorbeeld de autoriteit in twijfel te trekken. Of door af te leiden van het vermeende verschil, door te kritisch te zijn over neven-aspecten, of door denigrerend naar de ander te reageren. Of men gaat zich zelf kleiner maken dan nodig: te vriendelijk, te afwachtend, ‘het zal wel weer aan mij liggen’, ‘dat heb ik weer’.

Wat we willen bereiken is dat we op bovenstaande situaties reageren vanuit een bepaalde objectiviteit. Dat we kunnen voelen wat we voelen en de waarheid onder ogen zien, zonder dat we ons bedreigd voelen.

Trots, angst en eigen wil maakt dat we handelen vanuit een negatieve intentie in plaats van verantwoordelijkheid te nemen voor ons gedrag.

Trots zegt: ik ben beter dan anderen, alleen zo hebben we recht om ‘speciaal te zijn’. De weerstand uit zich dan in een aanval.

Angst zegt: ik moet mezelf beschermen, dus alles wat ik moet doen om mezelf te beschermen is gerechtvaardigd. De weerstand uit zich vaak als terugtrekken of bevriezen.

Eigen wil zegt: Ik moet krijgen wat ik wil en wanneer ik het wil en ik heb het recht om dit te doen. De weerstand uit zich dan in ‘Ja zeggen en Nee doen’.

Als je als coach in defensie gaat, herkennen we de volgende situaties:

Degene die zich de meerdere voelt, probeert de ander ‘klein’ te houden:

• ‘Sinds wanneer heb jij verstand van dit werk’?!
• ‘Zo, lezen we tegenwoordig ook kranten?’
• ‘Idioot idee; wie kan hier wél iets zinnigs over zeggen?
• ‘Heb je het nu alwéér niet door?’

De ander wordt afgeremd en krijgt niet de gelegenheid om zich te ontwikkelen.

Dergelijk gedrag werkt demotiverend naar de anderen en is contraproductief voor het proces.

Zelf analyse: Wanneer roep ik weerstand op?

Probeer de volgende zinnen af te maken:

• Ik neig tot het denigreren (het ‘kleiner’ maken) van de ander, wanneer…
• Ik neig tot het belemmeren van mijn eigen ontwikkelingsmogelijkheden, wanneer…
• Ik voel mij door anderen belemmerd, klein of ‘dom’ gehouden, wanneer…

Soms is een defensie een blinde vlek. Als daar meer over wil weten, doe dan oefening Blinde Vlekken.

Kunnen we vermijden dat we de ander of onszelf belemmeren? Vaak niet.

Het is een ‘natuurlijk’ gedrag, maar je kunt jezelf wel trainen om er alert op te zijn.

Het belangrijkste voor een mens is dat hij of zij blijft communiceren vanuit zijn volwassen doener positie en zich niet negatief kritisch gaat opstellen vanuit zijn negatieve denker of als slachtoffer gaat opstellen vanuit zijn afhankelijke voeler.

Als coach heb je een belangrijke rol in het benoemen van de positie die iemand inneemt. Door het objectief benoemen wat er gebeurt ontstaat vaak de ruimte die nodig is om de identificatie met de emotie los te laten en weer van een afstandje naar onszelf te kijken.

Als je er zelf voor kiest om niet in (of uit je) defensiemechanisme te gaan, sta  je jezelf toe om echt contact te maken met de ander en nodig je de ander uit om (weer) contact te maken met jou.

Zeker tijdens coaching gesprekken is het volgende raadzaam:

• Wees je tijdens het geven van feedback bewust van jouw eigen gevoelens en houding (Focus).
• Vraag de ander of jij in zijn/haar beleving voldoet aan de gedragskenmerken behorende bij de Kernwaarden.Beschrijf, maar oordeel niet! Richt je in jouw terugkoppeling op de feiten in plaats van op jouw interpretatie van de feiten of jouw gevoelens over de feiten.
• Vergelijk de verwachtingen met de realiteit van het moment. Vraag ook de ander om dat te doen.
• Bespreek de resultaten, niet de persoon!
  • ‘Het resultaat is ook deze keer niet zoals afgesproken’ in plaats van:
  • ‘Jij hebt wederom het resultaat niet waargemaakt’ ( = ‘wat ben je ook een …’)
• Vraag jezelf (hardop) af, wat jouw bijdrage had kunnen zijn, en kan zijn.

Coaching kan pas effectief zijn als je als coach niet afgeleid wordt door jouw eigen behoeften, oordelen en plaatjes. Het gaat er om het team van dienst te zijn. Het is dus belangrijk een deel van je aandacht bij jezelf te houden om eventuele (storende) reacties bij jezelf snel te herkennen en ze constructief in het gesprek te gebruiken.

Voorbeelden van verstoringen

• Je zit zelf in tijdnood.
• Je hebt net zelf onprettig nieuws gehad.
• Je praat met iemand en wat je hoort roept een negatieve reactie bij je op, een reactie van boosheid, van teleurstelling of van verveling.
• ‘Wat een zeur.’
• ‘Wat is die dom.’

Of het beeld roept een te positieve reactie bij jou op: zonder dat je jezelf ervan bewust bent, kan daarmee jouw houding gaan verschuiven van ondersteunend / coachend naar een meer kritische houding.

Mogelijk dat je je gelijk gaat bewijzen; dat je jezelf in gedachten gaat afzonderen.

Soms is dat ook zichtbaar in:

• Op je horloge kijken.
• Tikken met pen.
• E-mail gaan checken.
• Even wat anders ‘moeten’ doen.

Wees je dus bewust van wat er in je omgaat en wat er in het team omgaat. Wat zijn jouw gevoelens ten aanzien van het team of van de situatie en hoe kunnen deze gevoelens jouw gesprek beïnvloeden? Stel niet alleen vast wat het team van jou als coach verwacht, maar stel ook vast wat jij er zelf van verwacht.

Het stellen van vragen creëert betrokkenheid en energie.

Het stellen van vragen is een effectieve manier om alternatieven te verzamelen.

Effectiever dan het spuien van oplossingen uit eigen kennis of ervaring. Door vragen te stellen verdiep je jezelf in het team en zijn situatie. Verder hecht je waarde aan de mening van de andere leden van het team. De leden worden actief betrokken. Als je daarentegen ‘voorleest uit eigen werk’ of directe oordelen geeft en oplossingen instrueert, blijven de andere leden passief in denken en doen. Zij kunnen zich zelfs mogelijk van je afkeren.

Zeker in situaties waarin je een voor de ander moeilijk thema moet aankaarten: de mening van de anderen vragen is dan minder bedreigend.

De zo ontstane sfeer geeft aan de anderen de ruimte om te leren: boor die energie bij de anderen aan.

Ga na wat het team dat je aan het coachen bent, weet: waardeer die kennis en ervaring.

Ga na welke support de anderen van jou verwachten. Vraag daar ook naar!.

Alleen ga je sneller, samen kom je verder.

Actief luisteren motiveert anderen en hiermee laat je blijken de leden van je team serieus te nemen.

De leden van het team moeten ervaren dat er naar hen geluisterd wordt en dat zij jouw aandacht hebben.

Door aandacht te geven en te vragen stimuleer je het team om door te gaan en de gewenste resultaten te realiseren.